ZOBACZ jak zmieniały się GIGANTYCZNE POLSKIE FIRMY! [WIDEO]

Całą debatę zobaczysz klikacjąc TUTAJ

Hubert Biskupski, z-ca red. nacz. „Super Expressu", szef „Super Biznesu"

Transformacja jest immanentną cechą każdego biznesu, pytanie tylko: jak tę zmianę wprowadzać, w jakich okolicznościach i jak prowadzić do sytuacji, kiedy kończy się powodzeniem, a nie porażką?

Jakub Karnowski, prezes Zarządu PKP S.A.

Obszary takie jak kolej czy poczta z różnych powodów nie uczestniczyły w pozytywnych zmianach, które były udziałem Polski w pierwszych 20 latach transformacji. Uważam, że kolej była najbardziej zaniedbaną gałęzią gospodarki, wynikało to m.in. z ograniczeń budżetowych. Ustawę o przekształceniach PKP uchwalono dopiero w 2000 roku, dekadę po rozpoczęciu przemian, a przez następne 12 lat ta ustawa nie była realizowana. Kiedy 2,5 roku temu pojawił się nowy zarząd i objąłem stanowisko prezesa PKP S.A., zmiany i nadrabianie zaległości trzeba było zacząć od nowa. Zaczęliśmy od zdefiniowania tego, jak powinna wyglądać racjonalna sieć kolejowa w Polsce. Przyspieszenie procesu prywatyzacyjnego w Grupie PKP było ważną rzeczą, ale zaczęło się bardzo późno, dlatego efekty są widoczne jeszcze w niewielkim stopniu. Największe zmiany można dostrzec w infrastrukturze dworcowej, powstają nowoczesne obiekty w pełni dostosowane do potrzeb podróżnych. Nie można zapomnieć również o największym w historii polskiej kolei procesie inwestycyjnym. Tegoroczne modernizacje torów przekroczą 7 mld zł. Liczę na to, że efekty tych działań w postaci krótszych czasów przejazdu będą widoczne już za kilka miesięcy.

Hubert Biskupski: Pan prezes wskazywał na czynniki hamujące proces restrukturyzacji, w tym brak środków finansowych czy brak akceptacji politycznej dla wprowadzania zmian. W jakim jednak stopniu sama organizacja, czyli PKP i ludzie, którzy w niej pracowali, wpłynęli na to, że te zmiany nastąpiły tak późno?

Jakub Karnowski: W 1990 roku PKP było państwem w państwie. W 2012 roku, kiedy pojawiłem się w PKP S.A., każdą funkcję na poziomie zarządu spółek kolejowych zajmowali kolejarze. To oni też odpowiadali np. za finanse lub marketing w spółkach. Te działania wymagają specjalistów, dlatego konieczne było wprowadzenie nowych ludzi. Teraz za finanse odpowiadają finansiści, a np. za obszar nieruchomości – specjaliści, którzy wcześniej zdobyli duże doświadczenie w tej dziedzinie na rynku.

Hubert Biskupski: Pytanie do pana prezesa Piecucha, ponieważ państwa spółka jest cokolwiek podobna do PKP. Świadczycie co prawda innego rodzaju usługi, ale też jesteście olbrzymim przedsiębiorstwem, też się restrukturyzujecie i też napotykacie problemy. Czy zgodzi się pan z tym, że należy rozpoczynać proces restrukturyzacji jak najwcześniej?

Ireneusz Piecuch, wiceprezes Zarządu Poczty Polskiej S.A.

Transformację powinno się rozpoczynać wtedy, kiedy pojawiają się przesłanki wskazujące na to, że dotychczasowy model biznesowy przestał się sprawdzać. Uchwycenie właściwego momentu nie jest ani łatwe, ani oczywiste, o czym boleśnie przekonało się już sporo firm. W przypadku Poczty Polskiej konieczność dokonania transformacji wynika nie tyle z pełnego otwarcia rynku pocztowego na konkurencję, ile z szybko postępujących zmian technologicznych. Substytucja technologiczna to jest ten element, który może u kolegów nie występował, a u nas oznacza konieczność ścigania się z czasem. Z naszego przychodu co roku ubywa ponad 200 mln zł nie dlatego, że przegrywamy z konkurencją, tylko dlatego, że ludzie przestają pisać listy. Poczta Polska to 455 lat historii, co jest olbrzymim przywilejem, ale czasami bywa mentalnym obciążeniem. Jesteśmy największym pracodawcą w Polsce (80 tys. to w tej chwili bezpośrednia załoga, tworząca Grupę Poczty Polskiej), w związku z czym transformowanie takiego organizmu nigdy nie jest proste. Już teraz redukujemy koszty, każdego roku o 3–4 procent, co w naszej skali jest naprawdę dobrym wynikiem. Jednakże wyścig z czasem trwa, a nowe technologie nie dają nam odpocząć. Stąd w naszej strategii transformacja ma nie tylko wymiar przystosowywania się do walki konkurencyjnej na rynku pocztowo-logistycznym, lecz także oswajania cyfryzacji. Poczta Polska zainwestowała dwa lata temu w swój własny podmiot Poczta Polska Usługi Cyfrowe, który buduje w tej chwili jedną z najbardziej nowoczesnych zintegrowanych platform obsługi pocztowej w Europie. Dzięki tej właśnie platformie wprowadzamy zupełnie nowe usługi.

Hubert Biskupski: Panie prezesie, państwo też jesteście po transformacji, rozpoczęliście ją trochę wcześniej. Co prawda wasza spółka ma inny charakter, można powiedzieć, że nie jest społecznie wrażliwa tak jak Poczta Polska czy PKP, ale też nie obyło się bez problemów i kontrowersji. Który z elementów transformacji był najtrudniejszy?

Jacek Kardela, wiceprezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A.

Nasza spółka przeszła nieco inną drogę, ale też nie obyło się bez problemów. Najtrudniejszy był moment między wrześniem 1991 roku a wejściem na GPW w Warszawie (1997), a potem w Londynie. To był okres outsourcingu. Powstała wówczas grupa kapitałowa i tam rzeczywiście pojawiły się pewne problemy przekształceniowe i nastąpił spór co do roli związków zawodowych w procesie przekształcania i co do roli pracodawcy.

Hubert Biskupski: Na ile związki zawodowe mogą być partnerem w transformacji, a na ile są czynnikiem hamującym?

Jakub Karnowski: Początki ze związkami zawodowymi były trudne. Z czasem udało nam się jednak wypracować porozumienie w niektórych kwestiach, m.in. w zakresie ulg przewozowych dla kolejarzy, ich rodzin i emerytów kolejowych. Zależało nam na tym, żeby ten system zracjonalizować. Żeby wprowadzić zmiany, które nie będą dla nikogo specjalnie bolesne, a pozwolą zaoszczędzić pieniądze. Udało nam się porozumieć również w sprawie prywatyzacji czy upublicznienia akcji PKP Cargo i ich późniejszej sprzedaży (w tej chwili jesteśmy mniejszościowym właścicielem tej spółki). Aktualnie relacje ze związkami zawodowymi są dobre, pod warunkiem że nie ingeruje w to polityka.

Ireneusz Piecuch: W tej chwili dyskutujemy z 73 związkami zawodowymi (ich liczba zmienia się w czasie) i chociażby z tego względu prowadzenie negocjacji jest sporym wyzwaniem. Ale potwierdzę opinię prezesa Karnowskiego, że w większości wypadków rozmowy te, choć niełatwe, przebiegają w racjonalnej atmosferze. Przez ostatnie 3–3,5 roku stan zatrudnienia zmniejszył się u nas o 12 tys. osób i było to dla Poczty olbrzymim wyzwaniem. Redukcje odbywały się jednak na zasadzie dobrowolnych zwolnień z pakietami socjalnymi i zawsze poprzedzone były dyskusjami ze związkami.

Wojciech Warski, Przewodniczący Konwentu BCC:

Obserwacje, jakie tutaj poczynili prezesi Poczty Polskiej i PKP, są bardzo słuszne. Z perspektywy BCC mogę powiedzieć, że doświadczenia naszych członków wyraźnie pokazują, że czym innym jest reprezentacja związków zawodowych na poziomie zakładowym, które na ogół racjonalnie potrafią zdefiniować, co leży w interesie pracowników, a czym innym są naciski polityczne.

Andrzej Sadowski, wiceprezydent Centrum im. Adama Smitha:

Rola związków zawodowych jest czasami niezwykle korzystna i potrzebna. Polska jest wyjątkowym krajem, w którym
dochodziło do strajków związków zawodowych na rzecz prywatyzacji własnych zakładów. Tak jak w PRL związki zawodowe żądały wyprowadzenia PZPR z zakładów pracy, tak dzisiaj żądają wyprowadzenia rządu ze spółek Skarbu Państwa, bo obecność rządu w wielu przypadkach szkodzi. Przykładem jest przemysł stoczniowy, gdzie przewlekanie procesu prywatyzacji doprowadziło do tego, że przemysł będący kiedyś wizerunkowym przemysłem Polski przeszedł do historii. Problem ze związkami zawodowymi można bardzo prosto uregulować, jak to zrobiono w Wielkiej Brytanii, gdzie wprowadzono publiczne komisje nadzorujące głosowanie w przedsiębiorstwach nad przystąpieniem związkowców do strajków. To spowodowało radykalny spadek strajków. Najlepszą rzeczą, jaką można sobie wyobrazić, jest wyjście rządu ze spółek Skarbu Państwa, bo bezpieczeństwo narodowe można zagwarantować w inny sposób. Jeżeli polskim politykom tak bardzo zależy na bezpieczeństwie powiedzmy kolejowym, to niech sobie zatrzymają tory, natomiast to, co jeździ po torach, powinno być całkowicie prywatne.

Hubert Biskupski: Czy kuratela polityczna pomaga, czy utrudnia proces transformacji?

Elżbieta Mączyńska, prezes Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego:

Jeżeli chodzi o merytoryczne funkcjonowanie biznesu, kuratela polityczna nie jest potrzebna. Natomiast istotne są – i tu jest niezbywalna rola państwa – racjonalne regulacje prawne. Tymczasem w Polsce mamy problem ze stanowieniem i egzekwowaniem prawa. Nieprzejrzystość prawa, brak jasności co wolno, a co jest niedopuszczalne, sprawia, że staje się ono hamulcem rozwoju w biznesie. Nadzór polityczny, o który pan redaktor pyta, także wprowadza element nieprzejrzystości, która z kolei skutkuje erozją zaufania, a to stanowi zagrożenie dla demokracji. W wyniku mieszania biznesu i elementów nadzoru politycznego dochodzi do zaostrzenia anomii, czyli chaosu, bałaganu w systemie wartości. Nie wiadomo wówczas, jakie działania są właściwe, a jakie nie, co w funkcjonowaniu biznesu jest dobre, co złe, czy np. prezes spółki mógł być powołany w dany sposób, czy nie, albo czy wypłata odprawy była słuszna, czy przeciwnie. Takie są następstwa łączenia aspektów politycznych z biznesowymi.

Jeremi Mordasewicz, doradca Zarządu Konfederacji Lewiatan:

Powinniśmy stosować jak najwięcej wolności gospodarczej i mechanizmów rynkowych w obszarze produkcji. A państwo, jeżeli chce np. prowadzić politykę społeczną, powinno przenosić ją do obszaru dystrybucji. Jeżeli ktoś jest regulatorem rynku, nie może być na nim graczem. Sędziowanie przez jednego z zawodników wydaje się nie do przyjęcia, a tak jest w gospodarce w sytuacji, kiedy państwo jest regulatorem rynku np. energetycznego, będąc w tej branży jednocześnie właścicielem. Właściciel nie przyjmuje rozwiązań optymalnych, a jedynie korzystne dla siebie. Przykładem zakłócania przez państwo mechanizmów rynkowych jest górnictwo. Gdyby Kompania Węglowa była firmą prywatną, dawno zamknęłaby trwale nierentowne kopalnie węgla i przestała przepompowywać do nich zyski wypracowane w kopalniach rentownych. Pod presją społeczną i polityczną przedsiębiorca
państwowy nie działa racjonalnie.

Jakub Karnowski: Uważam, że przedsiębiorstwa prywatne funkcjonują efektywniej niż państwowe. Jednak w przypadku kolei to jest trochę bardziej skomplikowane. Infrastrukturą kolejową, której większościowym właścicielem jest państwo, zarządza spółka PKP PLK S.A., w której pracuje około 40 procent wszystkich osób zatrudnionych w Grupie PKP. Problemy na linii regulator – właściciel są tu mocno widoczne. Politycy są jednak różni. Jedni szanują pewną niezależność spółek, inni nie. W ostatnim okresie Grupie PKP udało się sprywatyzować Polskie Koleje Linowe, mimo niesprzyjającej atmosfery politycznej na Podhalu. Jeżeli więc politycy są dalekowzroczni, można na nich liczyć.

Ireneusz Piecuch: Dla mnie jako menedżera, który podpisał kontrakt odnośnie do zarządzania określonym przedsiębiorstwem, to, kim jest właściciel, nie ma większego znaczenia, o ile oczywiście umożliwia mi realizację moich zadań. Mam też doświadczenia zawodowe z Telekomunikacji Polskiej (już po transformacji) i porównując obie spółki, które kiedyś stanowiły jedno przedsiębiorstwo państwowe, muszę powiedzieć, że głównym problemem nie jest właściciel. Pęta nas w dużej mierze to, o czym mówiła pani profesor: brak klarownych i równych dla wszystkich reguł gry na rynku. Przykładowo, jak mamy konkurować w przetargach, świadcząc usługi powszechne, kiedy nasze ceny ogłaszane są w cennikach dostępnych dla konkurencji?

Hubert Biskupski: Czy ograniczenia wynikające z ustawy kominowej, wprowadzającej górne granice wynagrodzeń menedżerów, stanowią barierę nie do pokonania, jeżeli chodzi o pozyskiwanie najlepszych na rynku menedżerów do spółek z udziałem Skarbu Państwa?

Wojciech Warski: Zasady powoływania zarządów spółek Skarbu Państwa muszą być zasadami pozwalającymi startować najlepszym menedżerom, bez obawy utraty obecnych zajęć, a więc muszą być poufne. Muszą też być zaoferowane takie warunki płacowe, jakie obowiązują na podobnych stanowiskach w spółkach prywatnych.

Elżbieta Mączyńska: Kominówki są moim zdaniem protezą, nieudolnie zastępującą rozwiązania logiczne ekonomicznie, czyli takie, w których wynagrodzenia współgrają z osiąganymi efektami. Wiadomo, że jest wiele metod omijania tej ustawy, a to tylko ośmiesza jej przepisy i prawo jako takie. Dochodzi do erozji prawa, a to zawsze jest groźne i dla biznesu, i dla kraju.

Jacek Kardela: KGHM jest firmą, która od 1991 roku nie podlegała i nie podlega do dzisiaj tego typu trybowi wynagradzania. Wynagrodzenia w KGHM są bardzo mocno powiązane z rezultatami. Fakt, że udział państwa w KGHM to ok. 31 procent, nie przeszkodził zbudować bardzo wartościowego i w miarę obiektywnego systemu wynagradzania.

Jakub Karnowski: Jestem pierwszym prezesem PKP S.A., który jest beneficjentem kontraktu menedżerskiego. Uczestniczyłem w konkursie zamkniętym, a moje wynagrodzenie zostało ustalone w taki sposób, że znajduje się mniej więcej w trzecim kwartylu, czyli poniżej średniej tworzonych podobnie wynagrodzeń rynkowych.

Ireneusz Piecuch: Kominówka była i jest prowizorką, i jak każda prowizorka powinna się kiedyś skończyć. Oprócz jej bezpośrednich skutków negatywnych jest cały szereg skutków pośrednich, dużo gorszych. Utrwaliła się np. pewna struktura płac, niekoniecznie powiązana z efektywnością czy z motywacją, a więc z tymi elementami, które w obszarze komercyjnym są krytyczne dla realizacji wyniku biznesowego. To chyba najbardziej negatywny skutek mechanizmu, który miał swego czasu jakieś uzasadnienie, ale po przejściu do zarządzania menedżerskiego nie ma racjonalnych przesłanek, żeby był utrzymywany.

Hubert Biskupski: Dziękuję państwu za udział w debacie.