Wielka wymiana w WIG20. Aż 74 proc. to debiutanci w radach nadzorczych

• Lawina debiutantów w radach nadzorczych spółek z WIG20 – aż 74 proc. nowych nominacji.
• Nowi członkowie są młodsi, częściej to kobiety i osoby z dyplomem MBA.
• Jednocześnie brakuje im doświadczenia na stanowisku CEO w porównaniu do Europy.
• Raport wskazuje na ryzyko niedopasowania kompetencji rad do przyszłych strategii firm.
• Kluczem do sukcesu jest proaktywne planowanie sukcesji w radach, a nie reaktywne szukanie kandydatów.

Wielka wymiana w radach nadzorczych. Kim są nowi członkowie?

Dane z raportu „Board Monitor Europe 2026” firmy Heidrick & Struggles pokazują prawdziwą rewolucję w organach nadzoru największych polskich firm. Okazuje się, że w 2025 roku aż 74 proc. nominacji do rad nadzorczych spółek z WIG20 przypadło osobom, które nigdy wcześniej nie zasiadały w radzie spółki publicznej. Dla porównania, w całej Europie ten odsetek wyniósł zaledwie 34 proc. To przepaść, która pokazuje, jak mocno wietrzone są gabinety w Polsce.

Kim są ci debiutanci? Portal 300gospodarka.pl wskazuje, że profil nowego członka rady w Polsce znacząco różni się od europejskiego standardu. Po pierwsze, są to osoby wyraźnie młodsze – ich średnia wieku to 52 lata, podczas gdy w Europie wynosi 58 lat. Po drugie, widać dużą zmianę, jeśli chodzi o płeć. Aż 58 proc. nowych nominacji w WIG20 to kobiety, przy średniej europejskiej na poziomie 43 proc.

Ciekawie wygląda też kwestia doświadczenia. Nowi członkowie rad nadzorczych w Polsce znacznie rzadziej mogą pochwalić się doświadczeniem na stanowisku prezesa (CEO) – tylko 16 proc. w porównaniu do 39 proc. w Europie. Rekompensują to jednak formalnym wykształceniem. Dyplom MBA ma ponad połowa (53 proc.) z nich, podczas gdy na Zachodzie jest to standardem dla co czwartej osoby (24 proc.).

Czy brak doświadczenia w radach to problem? Niekoniecznie. Jak tłumaczy Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający na Polskę i Europę Środkowo-Wschodnią w Heidrick & Struggles, nie można stawiać znaku równości między debiutem w spółce giełdowej a brakiem kompetencji.

Pierwsza funkcja w radzie spółki publicznej nie oznacza braku doświadczenia. Za taką nominacją może stać wieloletnia praktyka menedżerska albo doświadczenie w radzie firmy niepublicznej. Każdy nowy członek rady musi poznać spółkę, do której dołącza. Osoby obejmujące pierwszą funkcję w radzie muszą ponadto przejść od zarządzania operacyjnego do roli nadzorczej, która wymaga innej perspektywy – mówi Łukasz Kiniewicz.

Czy polskie rady nadzorcze są gotowe na strategiczne zmiany?

Nowy, odświeżony skład rad nadzorczych to jedno, ale czy są one przygotowane na wyzwania, które czekają firmy? Aż 90 proc. ankietowanych przez Heidrick & Struggles menedżerów i członków rad w Europie spodziewa się, że w ciągu najbliższych 2-3 lat strategia ich organizacji będzie musiała się zmienić. Tu pojawia się fundamentalne pytanie: czy rady nadzorcze WIG20, w dużej mierze złożone z debiutantów, są gotowe na te zmiany? Raport wskazuje na poważne ryzyko.

Problem określono jako „niedopasowanie kompetencji”. O co chodzi? Obecne rady często wskazują swoje mocne strony w obszarach, które niekoniecznie będą kluczowe dla przyszłości firmy. Przykładowo, aż 76 proc. ankietowanych uważa, że siłą ich rad są dobre relacje. Jednocześnie tylko 39 proc. twierdzi to samo o zdolności do przewidywania przyszłych potrzeb i planowania odnowy składu. Mówiąc wprost: rada może być świetna w czymś, co nie pomoże firmie zrealizować nowej strategii.

Badanie pokazuje, że tylko 42 proc. organizacji w Europie działa w pełni spójnie na linii rada-zarząd i strategia-rozwój kadr. Co ważne, w tych lepiej zorganizowanych firmach niedopasowanie kompetencji w radach nadzorczych występowało znacznie rzadziej (23 proc.) niż w pozostałych (58 proc.).

To nie tylko teoria. Firmy, które były spójne i potrafiły z wyprzedzeniem planować skład rady, częściej deklarowały przekroczenie swoich celów finansowych z początku 2025 roku. Taką sytuację zgłosiło 35 proc. z nich, w porównaniu do zaledwie 24 proc. w pozostałych organizacjach. To dowód na to, że przemyślana struktura nadzoru może iść w parze z lepszymi wynikami finansowymi.

Sukcesja w radzie nadzorczej

Różnice między firmami, które radzą sobie lepiej, a resztą, widać najwyraźniej w podejściu do planowania. Raport Heidrick & Struggles pokazuje, że kompleksowy plan sukcesji w radzie nadzorczej ma zaledwie co trzecia organizacja z grupy tych lepiej przygotowanych na przyszłość. W pozostałych firmach ten odsetek spada do zaledwie 16 proc. To oznacza, że większość spółek działa reaktywnie – zaczyna szukać kogoś dopiero wtedy, gdy w radzie zwalnia się fotel.

Tymczasem profesjonalne podejście to coś zupełnie innego. Kompleksowa sukcesja to proces, który zaczyna się od strategii firmy, a nie od poszukiwania kandydata na wolne miejsce w radzie. Chodzi o to, by regularnie analizować, jakich kompetencji będzie potrzebował organ nadzoru, by skutecznie wspierać firmę w realizacji jej celów. To także budowanie relacji z potencjalnymi kandydatami na długo przed pojawieniem się wakatu i ustalenie jasnych kryteriów ich wyboru.

W praktyce oznacza to myślenie o kilka kroków do przodu. Jeśli firma nie chce, by jej nowi członkowie rad nadzorczych uczyli się wszystkiego od zera w kluczowym momencie, musi zacząć działać z wyprzedzeniem. Najlepiej obrazuje to Łukasz Kiniewicz, ekspert z Heidrick & Struggles.

Jeśli spółka planuje ekspansję zagraniczną, o przyszłym składzie rady warto rozmawiać odpowiednio wcześnie. Rada powinna ocenić, czy ma doświadczenie potrzebne do nadzorowania takiego kroku i jakich kompetencji będzie potrzebować na kolejnym etapie. To praktyczny sens sukcesji: zaczynać od planów firmy, a nie dopiero od pojawienia się wolnego miejsca w radzie – tłumaczy dla portalu 300gospodarka.pl Łukasz Kiniewicz.

Fala debiutantów w spółkach z WIG20 to z jednej strony szansa na świeże spojrzenie, ale z drugiej – poważne ryzyko. Bez strategicznego planowania i proaktywnego budowania kompetencji w organach nadzoru, firmy mogą nie być gotowe na wyzwania, które same przed sobą stawiają.