Wypracujemy specjalne oferty dla MSP

Hubert Biskupski: Panie prezesie, nabycie przez PZU i PFR 32,8 proc. akcji Pekao to udomowienie, repolonizacja, czy jednak nacjonalizacja?
Paweł Surówka: Nacjonalizacja to na pewno nie jest. To Włosi, mając problemy kapitałowe w centrali zaproponowali sprzedaż swoich aktywów, a my z PFR byliśmy jedynymi, którzy odpowiedzieli na ich ofertę i byliśmy w stanie dokonać szybkiego sfinansowania tego zakupu.

Czyli repolonizacja?
Z dużym akcentem na "Re". W moim odczuciu, Pekao zawsze było polskim bankiem, choćby dlatego, że większość jego pracowników to Polacy, a większość klientów to polskie podmioty. Nie można zapominać też o długoletniej historii tego Banku. Natomiast istotne jest to, że strategiczne decyzje dotyczące przyszłości Pekao, kierunkach jego rozwoju, będą teraz podejmowane w Warszawie. W moim przekonaniu jest to zasadnicza różnica, którą, jak sądzę klienci i polska gospodarka niebawem pozytywnie odczują.

Czy to rzeczywiście była wyjątkowa okazja przy atrakcyjnej cenie, jak pan mówił – 32,8 proc. za 10,8 mld zł?
Tak. Powtórzę, to Włosi znajdowali się pod presją. To oni szukali kapitału, a my tj. PZU i PFR bardzo umiejętnie wykorzystaliśmy okazje do dokonania dobrej inwestycji. Ponadto jestem przekonany, że Pekao jest więcej warte w rękach PZU, niż w rękach Unicredit.

Panie prezesie, pan powiedział: „Jesteśmy inwestorem strategicznym w Pekao SA, dlatego będziemy w tym banku długo i myślimy o nim, jako o części grupy kapitałowej". Skoro tak, to jak będzie wyglądała strategia Pekao SA? Dla kogo to będzie bank?
Szanując ład korporacyjny muszę podkreślić, że nową strategię tego banku przedstawi jego zarząd, a rada nadzorcza dokona jej oceny i akceptacji.

PZU jest jednak znaczącym udziałowcem Pekao i nie wierzę, że nie będzie miał istotnego wpływu na jego strategię.
Mogę jedynie powiedzieć, czego bym sobie życzył, jako inwestor w Pekao. Po pierwsze, oczekiwałbym, żeby bank mający obecnie duży udział w segmencie korporacyjnym, zwłaszcza w wielkich korporacjach, skupi się też na mniejszych i średnich podmiotach, na firmach rodzinnych, które są motorem polskiej gospodarki. Tu widzę możliwość synergii pomiędzy Pekao, a PZU, które pod moim kierownictwem wypracowuje specjalne oferty właśnie dla sektora MSP.
Po drugie, Pekao czekają duże inwestycje w informatyzację. Wielu klientów tego banku podkreśla, że pod względem technologicznym zatrzymał się on w innej epoce. Po trzecie, widzę dla Pekao duże możliwości rozwoju jako banku inwestycyjnego. Uważamy, że polskie firmy powinny i będą podbijać świat, a to bez wsparcia partnera finansowego jest niemożliwe.

PZU udało się zwiększyć rentowność, przy kurczącym się rynku ubezpieczeń na życie. Jak to osiągnęliście?
Tak, w ubiegłym roku ta rentowność została zwiększona, chociaż muszę uczciwie przyznać, że w ubezpieczeniach życiowych I kwartał tego roku był bardzo trudny, z powodu wysokiej śmiertelności wśród naszych klientów. To był trend krótkotrwały i występujący w całej populacji – co potwierdzają dane GUS.
Zwiększanie rentowności PZU to efekt przede wszystkim dodawania do ubezpieczeń życiowych nowych produktów, głównie w obszarze zdrowia. Wykorzystując swoją obecność w tysiącach firm chcemy stworzyć ofertę obejmującą Polaków kompleksową opieką ubezpieczeniowo-zdrowotną. W tej chwili pracujemy nad tym i wierzę, że do końca roku wypracujemy taki właśnie model.

Biorąc pod uwagę strukturę waszego portfela, tego, że dominują w nim klienci, nazwijmy ich dojrzali, demografia jest przeciwko wam. Jak chcecie pozyskać tych młodych?
Przede wszystkim poprzez lepszą komunikację, nowoczesne kanały dystrybucji oraz personalizowanie ofert pod oczekiwania młodszych klientów. Chcemy towarzyszyć naszym klientom na każdym etapie ich życia i w wielu obszarach, oferując ubezpieczenia na życie, majątkowe, zdrowotne, emerytalne, usługi bankowe i inwestycyjne. Jestem przekonany ze taka kompleksowa oferta finansowa spotka się z przychylnym odbiorem także młodych ludzi.

Po wielu chudych latach zaczęliście zarabiać na polisach OC klientów indywidualnych. Czy to znaczy, że nie będzie więcej podwyżek OC? A może nawet te polisy stanieją?
Wierzę, że podwyżki nie będą już potrzebne. Po stronie kosztowej, dzięki optymalizacji procesów, zyskaliśmy wiele oszczędności. Jest natomiast inny czynnik: wypłaty świadczeń z tytułu szkód osobowych, których wysokość ze względu na brak odpowiednich regulacji stanowi pewną niewiadomą.

Dotknął pan problemu optymalizacja kosztów. Czy ona będzie kontynuowana, a jeśli tak, to w jaki sposób: zwolnienia pracowników; automatyzacja?
Zwolnienia, które zostały zaplanowane dużo wcześniej, jeszcze za poprzednich zarządów, zostały już ogłoszone i obecnie nie widzimy potrzeby przeprowadzania kolejnych. Dostrzegam natomiast obszary, gdzie można szukać dodatkowych oszczędności, np. przy dużych kontraktach na usługi konsultingowe, czy usługi informatyczne.

Czy strategia PZU 2020, stworzona przez pańskiego poprzednika ulegnie zmianie?
Oczywiście musimy w niej uwzględnić nabyty przez nas bank Pekao. Ale nie byłbym zadowolony, gdyby nasza uaktualniona strategia różniła się od dotychczasowej jednym paragrafem. Ona spełni swoje zadanie dopiero wtedy, gdy uwzględnimy w niej całościową rolę jaką może odgrywać bank Pekao. Zgadzając się ze wszystkimi założeniami strategii 2020, chciałbym nieco mocniej postawić niektóre akcenty.

Pan prezes wspomniał już o potrzebie rozwijania ofert zdrowotnych. Na ile będzie to istotny filar waszej działalności i czy będzie się on wiązał z inwestycjami w placówki medyczne?
Mam klarowne wyobrażenie tego, jak ten filar może funkcjonować w ramach PZU. To jest nie tylko olbrzymia nisza, ale jest to produkt, który doskonale uzupełnia naszą bazową ofertę. Dlatego prezes PZU Zdrowie Julita Czyżewska została poproszona przeze mnie o przedstawienie nowej strategii, uwzględniającej to założenie. Jeżeli chodzi o inwestycje w sektor zdrowotny, to marzy mi się taka rola PZU, jako naturalnego uzupełnienia NFZ. Ale do tego są też potrzebne ramy ustawowe.

Po co PZU kupiło pakiet Grupy Azoty?
Niewiele osób zdaje sobie sprawę z tego, że jesteśmy największym publicznym inwestorem w Polsce, posiadaczem np. obligacji korporacyjnych, obligacji państwowych. Inwestujemy szeroko w polski rynek, choćby poprzez gwarancje ubezpieczeniowe. Nie powinna więc dziwić inwestycja moich poprzedników w strategiczny sektor chemiczny, w którym działają Azoty.

Akcje tej spółki znacząco spadły od chwili tej transakcji i wpływają na wasz wynik inwestycyjny.
Kurs akcji Grupy Azoty nie oddaje w moim przekonaniu jej rzeczywistego potencjału, a spółka ta ma bardzo dobre perspektywy rozwoju. Natomiast szkoda, że Grupa Azoty została kupiona w taki sposób, że co kwartał musimy wykazywać jej wyniki, co przy inwestycji strategicznej nie jest dobrym rozwiązaniem.

Czy już może pan zdradzić, czym zajmuje się pani Małgorzata Sadurska w PZU, bo zaraz po jej powołaniu do zarządu nie można było się dowiedzieć jaki jest zakres jej kompetencji.
Pani Małgorzata Sadurska jest odpowiedzialna za obszar bancassurance, strategiczne programy partnerskie oraz za biuro zarządzające nieruchomościami PZU a także przejmie nadzór nad spółkami zagranicznymi należącymi do PZU.

Czy prezes największej grupy finansowo-ubezpieczeniowej w Europie Środkowo-Wschodniej ma czas na prywatne życie?
Z badań przeprowadzonych wśród naszych klientów wynika, że momentem przełomowym w ich życiu są narodziny pierwszego dziecka. Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, dla mnie ten moment powinien nastąpić za miesiąc. Stąd całe moje życie prywatne toczy się w tej chwili wokół oczekiwania na narodziny syna.

O hobby może pan zatem chwilowo zapomnieć?
Jeśli chodzi o hobby, to rzeczywiście obecnie nie jestem bardzo aktywny. Lubię biegać i staram się to robić kilka razy w tygodniu. To jest też sposób na odreagowanie stresu. A poza tym, jak można wyczytać z mojego życiorysu, studia rozpocząłem jako humanista, i choć skonwertowałem się na finanse, to wciąż tkwi we mnie pasja czytania i nie myślę w tej chwili o raportach rocznych, a o beletrystyce, literaturze pięknej, filozofii...