HUBERT BISKUPSKI, zastępca red. nacz. „Super Expressu", szef „Super Biznesu":
– Firma Euler Hermes przeprowadziła badania dotyczące zaufania sektora bankowego, którym cieszą się firmy rodzinne. Badania były robione w Niemczech, ale pewne wnioski można przetransponować na polski grunt. Respondenci wskazali, że właściciele firm rodzinnych mają perspektywiczne podejście i cieszą się dobrą reputacją.
WŁADYSŁAW GROCHOWSKI, prezes grupy ARCHE, członek BCC:
– Odczuwam to na co dzień w firmie rodzinnej, która parę miesięcy temu skończyła 26 lat. Pracuje w niej ponad 20 osób z bliższej i dalszej rodziny. Procedury są bardzo uproszczone, co stosujemy również do naszych klientów i kontrahentów. To procentuje. Po trudnych początkach chwalę sobie ten model. Przychodzi do nas też wiele osób z korporacji, bo dajemy dużo wolności i szybko rośniemy: 20–30 proc. rocznie, a mamy potencjał na wzrost jeszcze szybszy.
JERZY PIETRUCHA, prezes Pietrucha Group:
– Jestem przedstawicielem trzeciego pokolenia przedsiębiorców z rodziny Pietruchów. Firmowanie produktów i usług własnym nazwiskiem to ogromna odpowiedzialność, bo nie są one anonimowe. Dużą wagę przywiązujemy do wartości firmowych, które integrują wszystkie działania organizacji. Proces decyzyjny jest u nas usprawniony. Tak samo inwestycyjny. Nie musimy przedkładać licznych dokumentów czy spotykać się w szerszym gronie, żeby omawiać kierunki rozwoju.
GRZEGORZ OSZAST, dyrektor pionu sprzedaży detalicznej PKO BP:
– PKO Bank Polski jest nastawiony na mocne wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw. Ich skłonność do ryzyka (zwłaszcza tych mniejszych firm) jest ograniczona. Kiedy sam byłem przedsiębiorcą, nad kredytowanie przedkładałem inwestowanie z własnych środków. Nie jest to dobra filozofia. Jeżeli chcemy się rozwijać, potrzebujemy dźwigni w postaci dodatkowego kapitału,
którym służą banki. Rozumiemy, że przedsiębiorcy chcą ograniczać ryzyko przeinwestowania. Znamy przecież wiele przykładów, kiedy firmy chciały się bardzo szybko rozwijać, ale zbyt ambitne finansowanie z pożyczonych pieniędzy stawało się dla nich ogromnym wyzwaniem. Namawiam więc, aby wypracować zdrowy model rozwoju, znaleźć balans pomiędzy własnymi środkami, które można bezpiecznie zainwestować, a tymi, które można pozyskać od banku.
TOMASZ BUDZIAK, wiceprezes ds. programowych Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych:
– Banki prawdopodobnie nie rozpoznają, czy potencjalny kredytobiorca jest firmą rodzinną. Biznes po prostu powinien się spinać, a biznesplan musi być wiarygodny. Czy firmy rodzinne w związku z tym mają łatwiejszy lub trudniejszy dostęp do kredytu? Wydaje mi się, że przede wszystkim mają większą motywację, żeby działać. Na starcie jest to jednak głównie poleganie na własnych siłach. Rodzinność firmy to także dbanie o zachowanie spójności między majątkiem rodziny, jej zdolnością dochodową i bezpieczeństwem. Stąd niechęć do wystawiania nie tylko biznesu, nie tylko siebie, ale też rodziny – na ryzyko.
GRZEGORZ OSZAST:
– Często dzieci przedsiębiorcy, którego firma ma już historię, otwierają własne firmy – z punktu widzenia banków niewiarygodne. Chcemy stworzyć mechanizm, w którym gwarancja firmy ojca czy matki będzie wystarczającym zabezpieczeniem dla działalności córki czy syna. Staramy się wsłuchiwać w głos klienta i otwierać coraz bardziej. A światowy rynek i zawrót głowy ze start-upami pewnie i tak skłoni większość banków do stopniowego skracania okresu pozwalającego uwierzyć w pomysł start-upu i go sfinansować.
HUBERT BISKUPSKI:
– W Polsce instytucją powołaną do wspierania przedsiębiorczości jest między innymi Agencja Rozwoju Przemysłu. Jaką część w państwa port folio stanowią mniejsze i większe firmy rodzinne i na jakie wsparcie mogą liczyć?
RAFAŁ PAWEŁCZYK, dyrektor zarządzający ds. korporacyjnych Agencji Rozwoju Przemysłu:
– Produkty ARP, wcześniej przeznaczone dla dużego przemysłu, od pewnego czasu dotyczą także firm rodzinnych, jak wynika ze statystyk – fundamentu biznesu. W Europie 30 proc. kapitału jest w rękach rodzin. Zmieniamy więc swój model biznesowy, zwracając się właśnie do małych i średnich przedsiębiorstw. Oferujemy im między innymi pożyczki, ale też pomoc w rozpoczęciu działalności na bardziej preferencyjnych warunkach w zarządzanych przez ARP specjalnych strefach ekonomicznych. Te dwie kategorie produktów w dużej mierze trafiają do firm rodzinnych. Procedura pozyskania środków jest u nas standardowa.
Jeżeli biznes się spina można liczyć na zysk, pomysł jest brany pod uwagę i podejmowana jest decyzja o udzieleniu finansowania. Fakt, że nie działamy w systemie bankowym pozwala nam na wyciągnięcie ręki do podmiotów, którym banki odmówią. Klient „niebankowalny", przychodząc do nas, może liczyć na indywidualne podejście. Widząc sens ekonomiczny, nawiązujemy z nim współpracę i udzielamy finansowania.
HUBERT BISKUPSKI:
– Firma Whisbear® jest firmą nową. Skąd braliście państwo środki? Czy była to istotna bariera w uruchomieniu działalności gospodarczej?
ZUZANNA SIELICKA-KALCZYŃSKA, prezes Whisbear® Szumiący Miś
– Jesteśmy na rynku dopiero dwa i pół roku roku. Teraz nasza sytuacja wygląda zupełnie inaczej niż na starcie. Takiej firmie, jaką nasza jest dzisiaj, znacznie łatwiej pozyskać środki z banków, agencji czy od inwestorów. Na początku banki nie wierzyły w nasz pomysł i mimo że biznes dobrze się spinał, trudno było nam uzyskać pieniądze. Część potrzebnych środków pożyczyła nam rodzina, pozostałe uzyskaliśmy, zaciągając pożyczkę hipoteczną, będącą wtedy jedynym rozwiązaniem, dość obciążającym. Nie ma znaczenia, czy jest to firma rodzinna, czy nierodzinna. Istnieją obostrzenia, za sprawą których nowej firmie bardzo trudno jest wejść na rynek z samym pomysłem. Teraz, kiedy urośliśmy i sprzedajemy na szesnastu rynkach, bankowcy, którzy nam nie zaufali, mogą sobie „pogratulować" intuicji.
RAFAŁ PAWEŁCZYK:
– Ze względu na system oceny ryzyka w banku czy gdzie indziej każda firma, rodzinna czy nie, zostałaby potraktowana w ten sam sposób. Do poszczególnych faz rozwoju przedsiębiorstw dostosowane są inne fundusze, inne formy finansowania. Choćby finansowanie start-upów czy fundusze venture capital. Tych pieniędzy nie brakuje, jest ich na rynku dużo. Brakuje za to pomysłów. Z drugiej strony, jeśli pomysły są, strona finansowa nie zawsze potrafi je ocenić.
ZUZANNA SIELICKA-KALCZYŃSKA:
– Otarłam się o Dolinę Krzemową, gdzie miałam okazję spotkać się z inwestorami. W Polsce ludzie, którzy dysponują pieniędzmi, nadal nie mają skłonności do ryzyka. Dużą pomocą w naszym przypadku byłoby nawet przygotowanie potrzebnych dokumentów. Miałyśmy świetny pomysł. Nie mając niż wspólnego ze sferą finansów, zrobiłyśmy biznesplan. Nadal było jednak dużo dokumentów do wypełnienia, wnioski kredytowe należało napisać w odpowiedni sposób, czytelny dla analityka. Skoro nie finansuje się jeszcze u nas, tak jak w Stanach, większości „szalonych" pomysłów, dużym wsparciem dla firm rodzinnych i w ogóle młodych mogłaby być pomoc w przygotowaniu dokumentów. Muszę zresztą przyznać, że i to się zmienia, bo spotkałyśmy się z dużą pomocą doradczą w PKO BP.
RAFAŁ PAWEŁCZYK:
– Agencja Rozwoju Przemysłu, dostrzegając braki na rynku po stronie udzielającej finansowania, zmienia model współpracy z potencjalnym klientem, otwierając się na branże kosmiczne – dosłownie i w przenośni. Nie są to potężne firmy, a i kwoty finansowania nie bardzo duże. Chcemy, aby przedsiębiorca nas przekonywał, nie opieramy się jedynie na wniosku. Zrozumienie
pomysłu pozwala na ryzyko, mimo że chodzi o pieniądze publiczne, co do których niełatwo podejmuje się decyzje...
ANDRZEJ MĄDRALA, wiceprezydent Pracodawców RP, prezes Centrum Medycznego MAVIT:
– Firmy rodzinne radzą sobie na rynku medycznym bardzo dobrze. Podobnie rzecz się ma z Centrum Medycznym MAVIT, założonym w 2000 r., a startującym tylko z niewielkimi pieniędzmi rodzinnymi. Chciałbym jednak zwrócić uwagę na sytuację, w jakiej znalazł się dzisiaj prywatny sektor medyczny. Według statystyki z 2016 r. mamy ogółem 1007 szpitali, z tego 426 prywatnych, zwykle mających kontrakty z NFZ. Dzięki temu, że oprócz pacjentów prywatnych jest również płatnik publiczny (nasze firmy otrzymują z NFZ 50–75 proc. ogólnych przychodów), możemy podnosić jakość i rozwijać innowacyjność. Minister zdrowia stoi jednak na stanowisku, że „zdrowie" nie może być biznesem. Z tym wiąże się reforma wprowadzająca sieć szpitali dla przede wszystkim ośrodków publicznych. Szpitale prywatne mają stanąć do konkursów, ale do dzisiaj nie wiadomo, czy będą jeszcze dostępne środki finansowe w poszczególnych oddziałach NFZ, a także niewielkie, o ile w ogóle będą, pieniądze na kontrakty. To dla wielu szpitali i ich właścicieli może skończyć się katastrofą!
HUBERT BISKUPSKI:
– 78 proc. polskich firm rodzinnych prowadzone jest przez pierwsze pokolenie. Wcześniej czy później musi nastąpić moment ich przejęcia. To poważny problem prawny, z którym między innymi mierzy się Ministerstwo Rozwoju, przygotowując zmianę ustawy dotyczącej sukcesji przedsiębiorstwa przez osobę fizyczną.
LUIZA MODZELEWSKA, zastępca dyr. Departamentu Doskonalenia Regulacji Gospodarczych, Ministerstwo Rozwoju:
– Według danych CEIDG z marca 2017 r. przedsiębiorców, którzy ukończyli 65. rok życia, jest już 200 tys. Miesięcznie wpływa do centralnej ewidencji sto zgłoszeń o zgonie przedsiębiorcy. Ten problem będzie narastał, bo przedsiębiorcy, którzy rozpoczęli działalność na przełomie lat 80. i 90. Lub na początku lat 90., zbliżają się do wieku zwiększającego ryzyko chorób i śmierci. Założenia projektu ustawy zostały poddane uzgodnieniom międzyresortowym i konsultacjom publicznym. Na konferencji uzgodnieniowej spotkaliśmy się m.in. z przedstawicielami firm rodzinnych. Udało nam się, jak sądzę, uzgodnić fundamenty rozwiązań, dlatego zrezygnowaliśmy z formalnego procedowania założeń, przechodząc do przygotowania projektu ustawy. Jednak od 10-stronicowych założeń do ustawy regulującej kompleksową, wielowątkową materię,jest dosyć daleka droga, a diabeł tkwi często w szczegółach. Żeby stworzyć mechanizm, dzięki któremu będzie można przejść płynnie przez zmianę pokoleniową, musimy się zająć zarządzaniem majątkiem, kwestiami spadkowymi, wydawaniem decyzji administracyjnych, koncesji, zezwoleń, kwestią rozliczeń podatkowych, kontynuowania umów o pracę , kontraktów handlowych itd. Po to, aby nasze rozwiązania rzeczywiście trafiały w potrzeby, musimy przygotować dosyć obszerną regulację. Jej projekt jest prawie gotowy. Liczę na to, że w najbliższych tygodniach skierujemy projekt ustawy o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem do formalnych uzgodnień i konsultacji.
HUBERT BISKUPSKI:
– Panie prezesie, państwo uczestniczyli w tych konsultacjach. Jakie były sporne elementy?
TOMASZ BUDZIAK:
– Raczej sugestie, co jeszcze objąć regulacją, żeby pomysł faktycznie zadziałał. Podnoszono kwestie dziedziczenia dotacji unijnych i ich rozliczania, kontynuacji umów kredytowych, w ogóle relacji z wierzycielami. W tej chwili śmierć właściciela firmy jednoosobowej oznacza śmierć firmy i postawienie wszystkiego, natychmiast, w stan wymagalności. Koncepcja polega na tym, żeby pojawiło się coś w rodzaju fikcji prawnej, że mimo odejścia właściciela można w jego imieniu coś załatwić. Cieszymy się, że projekt zmierza ku finałowi, jednak rozwiązania, które wypracowujemy wspólnie z Ministerstwem Rozwoju, powinny być tylko czymś w rodzaju polisy awaryjnej.
LUIZA MODZELEWSKA:
– Bardzo liczymy na wsparcie organizacji takich jak np. Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych w propagowaniu rozwiązań polegających na tym, że przedsiębiorca może powołać zarządcę sukcesyjnego, czyli zdecydować, kto w trudnym czasie zmiany pokoleniowej będzie pełnił rolę ośrodka decyzyjnego. W projekcie ustawy przewidujemy także działania, można powiedzieć, awaryjne – dajemy następcom prawnym możliwość powołania zarządu sukcesyjnego. W ciągu kilku tygodni projekt powinien trafić do uzgodnień międzyresortowych i konsultacji publicznych, a do Sejmu – jeszcze w tym roku.
PROF. JAN KLIMEK, SGH, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne:
– Jako wiceprezes Związku Rzemiosła Polskiego, zrzeszającego przede wszystkim firmy rodzinne, jestem ich orędownikiem. Nie ma takiej firmy, która nie mówiłaby o obniżeniu kosztów, innowacyjności, jakkolwiek by ją rozumieć, o predykcji, czyli przewidywaniu przyszłości, a także, co bardzo ważne, o poszukiwaniu talentów. Mamy teraz w Polsce moment przekazywania firm po 25–30 latach od transformacji. Jeśli ta sukcesja będzie przeprowadzona źle, stracimy dużo miejsc pracy. W moim przekonaniu przyszłość należy do firm rodzinnych. Trzeba tylko przyspieszyć procesy legislacyjne służące przedsiębiorczości rodzinnej.
HUBERT BISKUPSKI:
– Z raportu „Firmy rodzinne w oczach polskiego społeczeństwa" wynika, że Polacy bardzo pozytywnie je oceniają, przypisując im przedsiębiorczość, pracowitość, zaradność, kreatywność i uczciwość (od 40–60 proc.). Bez mała 70 proc. konsumentów jest w stanie płacić więcej za produkty polskich firm rodzinnych. Jeżeli jednak spojrzymy na rozpoznawalność, poza kilkoma z branży spożywczej nie kojarzymy tych firm. Jak to zmienić?
ZUZANNA SIELICKA-KALCZYŃSKA:
– To, co my staramy się robić od początku, to w każdej naszej komunikacji marketingowej, PR-owej, podkreślać rodzinność. Od początku tworzenia naszego produktu, czyli szumiących misiów Whisbear, podchodziłyśmy do tego w sposób marketingowy. Wyniki tych badań można by odnieść do wszystkich małych firm. Większość z nas ich nie kojarzy, bo nie skupiają się na komunikacji i marketingu.
JERZY PIETRUCHA:
– Elementy polskości i rodzinności są bardzo istotne w budowaniu relacji z kontrahentami. Podkreślając już blisko 60-letnią historię naszej firmy, zyskujemy zaufanie i wiarygodność w oczach partnerów. Pokazujemy ciągłość wizji, dbałość o jakość i markę.
HUBERT BISKUPSKI:
– Dziękuję państwu za debatę, a firmom rodzinnym życzę, żeby zdobywały rynki polskie i zagraniczne, pokonując, mam nadzieję, że z pomocą państwa, przeszkody natury finansowej i prawnej.
Podcasty
Playlisty tematyczne
