Biznesman ujawnił najcenniejszą inwestycję w każdej firmie

Czy można rozwijać firmę w okresie recesji w jakiej w tej chwili jesteśmy?

- Rozwój firmy nie jest kwestią sprzyjających okoliczności, ale stałym procesem adaptacyjno - strategicznym. Adaptacyjnym, bo należy dostosować się do istniejących warunków makro i mikroekonomicznych. W uproszczeniu oznacza to podążanie za maksymą „dostosuj się albo zgiń”. Strategicznym dlatego, że każde przedsiębiorstwo ma określone cele do zrealizowania i musi tak się rozwijać, by je uskutecznić. Recesja nie jest zjawiskiem nowym, dlatego też jest dobrze przebadana i wpisana w przebieg cyklu gospodarczego. Jest wręcz jego częścią. Rozwijać się więc trzeba, inaczej wypada się z gry.

W jakie sektory gospodarki warto inwestować?

- Nie da się na to pytanie odpowiedzieć jednoznacznie dlatego, że trzeba na to patrzeć kompleksowo. Po pierwsze, w tzw. hiperturbulentnych czasach i przy niepewnych rynkach dawanie jakichkolwiek gwarancji jest wyjątkowo ryzykowne. Po drugie, trzeba uwzględnić kompetencje inwestora i jego orientację w określonych sektorach wraz ze znajomością koniunktury, produktów, podmiotów gospodarczych, zachowań konsumenckich, regulacji prawnych i wielu innych, które na niego wpływają. Nawet jeśli jest jakiś sektor, w który warto inwestować, to jeszcze nie oznacza, że każdy na tym zarobi. Warto inwestować więc w to, na czym ktoś się zna, bo wtedy nawet w mniej obiecującym sektorze można liczyć na zwroty. Warto też inwestować w stabilne spółki z ugruntowaną pozycją na rynku, zdając sobie sprawę z niepewnej sytuacji często spekulacyjnie wycenianych startupów. To, co na dzień dzisiejszy jest rekomendowane, to sektory telekomunikacji, surowców, odnawialnych źródeł energii, zdrowia, gier komputerowych.

A na co należy uważać?

- Na inwestowanie w sztucznie pompowane bańki mydlane, firmy bez silnego zaplecza pracowniczego i o niepewnej reputacji. Uważać też trzeba na spółki mocno zadłużone i działające w sektorach długoterminowo zagrożonych spadkami - np. branża mięsna, która jest pod presją działań zmierzających do ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju. Sektory, które na dzień dzisiejszy mocno cierpią, to sektor budowlany, bankowy, motoryzacyjny, turystyczny. To oczywiście nie oznacza, że nie należy w nie inwestować! Kluczowe jest po prostu odpowiedzenie sobie na pytanie, jaki inwestor inwestuje w jaką firmę i w którym sektorze. Dopiero z połączenia tych trzech aspektów można ocenić szansę na sukces.

Czy i jakie zagrożenia czekają małe, rodzinne firmy a jakie średnie i większe?

- Zagrożenia dotyczą każdego przedsiębiorstwa. Wśród nich należy wymienić wzrost kosztów prowadzenia działalności prowadzący do niewypłacalności, kolejne lockdowny, utrata pracowników na rzecz bardziej atrakcyjnych pracodawców, utrata klientów ze względu na zaciskanie przez nich pasa, konsolidacja w obrębie branży prowadząca do powstania bardzo silnych konkurentów, przerwy w dostawach energii, nowe pandemie, choroby pracowników, cyberprzestępczość, niekorzystne zmiany legislacyjne, ograniczenia w życiu społecznym, inflacja. Małe, rodzinne firmy są dodatkowo narażone na problemy sukcesyjne, zazwyczaj są mniej wyedukowane z zakresu zarządzania, rachunkowości i marketingu do wprowadzania adekwatnych zmian, mają mniej oszczędności i częściej bazują na intuicyjnych działaniach ad hoc niż przemyślanych strategiach.

Jak Pan ocenia przygotowanie polskich menadżerów do zarządzania firmami? Nie tylko chodzi mi o wykształcenie, ale przede wszystkim kompetencje miękkie?

- Zależy, jaki weźmiemy punkt odniesienia by tej oceny dokonać. Przeprowadzałem w Polsce badania dotyczące poziomu kompetencji miękkich (umiejętności miękkie to umiejętności zarządzania myślami, emocjami i zachowaniami umożliwiające osiąganie wyznaczonych celów w życiu zawodowym i osobistym; bazują na teoretycznej oraz praktycznej wiedzy pochodzącej z różnych dziedzin nauk i przyjmują formę konkretnych narzędzi aplikowanych w obszarach marketingu, samorealizacji, zarządzania i duchowości). Wśród wniosków pojawił się między innymi taki, że jest on w Polsce generalnie niski. Dodatkowo, dziedzina umiejętności miękkich dopiero teraz jest coraz bardziej naukowo definiowana i kwantyfikowana, więc ludzie mają problem, by prawidłowo zdiagnozować swoje umiejętności w tym zakresie. Przykładowo, gdy pytaliśmy Polaków czym jest empatia, część błędnie uważała, że to dobre samopoczucie albo wrodzona zdolność. Tymczasem jest to wyuczana umiejętność rozpoznawania emocji u innych osób, adekwatna reakcja na nie i oddzielenie ich od siebie. Kompetencji miękkich nie ma polskich szkołach, więc nie ma co liczyć na to, że typowy manager miał się gdzie ich formalnie nauczyć. Dlatego rozwija je rynek szkoleniowy w formie edukacji pozaformalnej. Wykształcenie niekoniecznie przekłada się na umiejętności. Polskie szkolnictwo jest przestarzałe i bazuje na paradygmacie niepraktycznej i nieindywidualizowanej teorii wykładanej przez niepracujących na rynku naukowców. Do tego wielu managerów nie ma wykształcenia w zakresie zarządzania, ale trafia do swego zawodu bardziej ze względu na jego popularność albo cechy osobowościowe, które pomagają im prowadzić zespoły i organizować ich pracę.

W jaki sposób nad nimi pracować, jak je rozwijać?

- Najważniejszą inwestycją każdego biznesmena powinna być edukacja - taka ze skutecznymi, praktycznymi narzędziami opartymi na naukowej wiedzy. Możemy ją zdobyć na odpowiednich studiach MBA. Odpowiednich, to znaczy prowadzonych przez ludzi, którzy łączą ze sobą teorię i praktykę. Teoretyk bez praktyki to człowiek, który jest wyposażony w rzetelne, naukowe modele opisujące dane zjawisko biznesowe, ale niepotrafiący umieścić go w praktycznych kontekstach i przedstawiać case’ów, z którymi może się identyfikować jego odbiorca. Praktyk bez teorii natomiast jest kimś, kto owszem, osiągnął sukces, ale jest on nieduplikowany, niepowtarzalny i nie można go przekazać dalej. Jaki pożytek ma mieć manager z tego, że wysłucha wykładu o tym, jak jakiś sportowiec doszedł do swojego sukcesu, jeżeli on sam tego sukcesu nie jest w stanie powielić. Praktyk bez teorii może bazować na łucie szczęścia, na znalezieniu się w odpowiedniej koniunkturze rynkowej. Po drugie, program MBA musi być w odpowiedni sposób skonstruowany i mieć właściwy program. Wśród jego tematów należy wyróżnić rozwój swojej psychiki, zarządzanie, przywództwo, marketing, sprzedaż, human resources, komunikację, rachunkowość zarządczą i inne. Dla tych, którzy się nie wybierają z różnych względu jeszcze na studia, pozostaje samokształcenie w postaci książek, kursów, itd. Najważniejsze, by robić to systematycznie.

Czy polska kadra zarządzająca chce się uczyć? Jak Pan widzi to na tle innych krajów, w których też przecież Pan szkoli?

- Z jednej strony, widać znaczny spadek zainteresowania studiami - w ciągu ostatnich dziesięciu lat liczba absolwentów zmniejszyła się o ponad 40 %. Z drugiej strony, aż 70 % Polaków deklaruje, że chce się szkolić, zdobywać nowe kompetencje i umiejętności. Rośnie popularność uczelni prywatnych, które przystosowały ofertę do rynku i oczekiwań klientów. Świadomość konieczności ciągłej nauki i doszkalania w paradygmacie pedagogicznym life long learningu jest zależna od segmentu. Kadra zarządzająca traktuje szkolenia jak chleb powszedni i najczęściej ma za nie płacone. Mały przedsiębiorca jest ograniczony finansami i brakiem świadomości, że jego położenie wynika przede wszystkim z braku wiedzy z zakresu zarządzania, marketingu, rachunkowości, psychologii. Polski rynek szkoleniowy systematycznie rośnie, a jego wartość wynosi 4 miliardy złotych. Dla porównania, rynek amerykański w zakresie szkoleń pracowników to 165 miliardów dolarów, gdzie świadomość roli szkoleń twardych i miękkich, ale też coachingu i terapii pracowników jest na dojrzałym poziomie. W Polsce jest to nadal rynek w fazie wzrostu i daleko mu to dojrzałości. Tymczasem umiejętności miękkie to obecna już przyszłość. Według Deloitte Access Economics, do 2030 roku zawody wymagające dużej ilości umiejętności miękkich będą stanowić 66% wszystkich miejsc pracy. Według 77% pracodawców umiejętności miękkie są równie ważne jak umiejętności twarde, a 67% menedżerów HR zatrudni kandydatów z silnymi umiejętnościami miękkimi, nawet jeśli ich umiejętności twarde nie są mocne. W Google za najbardziej innowacyjne i produktywne zespoły uznano interdyscyplinarne grupy złożone z pracowników o wysokim poziomie umiejętności miękkich. Robotyzacja usuwa z rynku coraz to kolejne kompetencje twarde, stanowiąc wyzwanie dla zawodowych kierowców, tłumaczy, chirurgów i wielu innych profesjonalistów.

Jest Pan również psychologiem pracującym z wieloma menadżerami. Z jakimi problemami najczęściej się do Pana zwracają i jak im Pan pomaga?

- Pomagam oby jak najbardziej skutecznie, pracując w oparciu o interdyscyplinarną wiedzę i używając narzędzi z różnych szkół terapeutycznych i rozwojowych. Wśród dysfunkcji, z jakimi przychodzą managerowie, można wymienić narcyzm, brak wiary w siebie, nastawienie na karanie, katastrofizm i inne formy zaburzeń lękowych, deficyty w zakresie poczucia własnej wartości, lenistwo i brak cierpliwości, niekontrolowaną złość, mikrozarządzanie, brak zaufania, pracoholizm, brak równowagi między życiem osobistym a zawodowym, perfekcjonizm, porównywanie się do innych uderzające w obraz siebie, deprywację emocjonalną czy bezpieczeństwa,  prokrastynację, uciekanie od trudnych emocji, nałogi, zniekształcenia poznawcze, dysocjację, nadmierny krytycyzm, alienację, stłumienie uczuć i inne. Każdy z tych deficytów mniej lub bardziej wpływa na niższą jakość ich życia osobistego i zmniejsza wydajność zawodową. Z tego miejsca kluczowe jest też powiedzenie, że terapia jest czymś dającym potencjalnie bardzo duży zwrot z inwestycji. Jako ekonomista i psycholog widzę, jak określony deficyt ogranicza czyjś faktyczny potencjał - przykładowo, co szósty Polak ma zaburzenia lękowe, czyli nieświadomie i w zautomatyzowany sposób uprawia czarnowidztwo. Gdy się je przepracuje, uruchomi się u niego zasób długoterminowego planowania i rzetelnego optymizmu, który umożliwi osiąganie znacznie większych celów i patrzenie na świat poprzez fakty, a nie zapobieganie rzekomym katastrofom. Zajmując się ponad 20 lat pracą z biznesem rozumiem, że bez przerobienia swojej psychiki osiągnięcie wyżyn jest bardzo trudne, jeśli w ogóle możliwe. Chciałbym więc wykorzystać tę okazję by zaapelować do biznesu, by zdał sobie sprawę jak wiele można zarobić na zdrowej psychice, o szczęściu osobistym nie wspominając.

Czy te problemy są globalne czy lokalne?

- Jedne i drugie. W 2030 najczęstszą chorobą będzie depresja i problem ten dotyczy całego świata. Pandemia też nie ominęła żadnego kraju i wywarła negatywny impakt na całych społeczeństwach. Zmiany makroekonomiczne, które obserwujemy, w zakresie technologicznym, prawnym, ekonomicznym czy socjologicznym w zglobalizowanym świecie też idą w jednym kierunku. Jednocześnie, ze względu na niepowtarzalne aspekty, takie jak kwestie kulturowe czy polityczne mamy do czynienia z indywidualizacją i kontekstualizacją tych problemów. Prawidłowa analiza musi umieć poruszać się z większego na mniejsze i odwrotnie, by rzetelnie ocenić pochodzenie, zakres oddziaływania i impakt tych problemów.

Jako wykładowca akademicki pracuje Pan też z młodymi ludźmi, którzy dopiero co weszli lub wchodzą na rynek menadżerski. Jak Pan ich ocenia?

- Nie mają takich kompleksów jak poprzednie pokolenia. Prewalencja zespołu stresu pourazowego i katastrofizmu jest znacznie mniejsza, więc są mniej gniewni i mniej pesymistyczni. Są za to bardziej przedsiębiorczy, międzynarodowi, tolerancyjni,  a także lepiej wykształceni, mniej skłonni do zdeterminowanej, ciężkiej pracy. Z drugiej strony, szukają szybszej gratyfikacji, są mniej odporni na stres i trudności. Szybciej się poddają. Częściej zmieniają pracę, mają inne wartości niż milenialsi, X-y i baby boomersi. To oczywiście generalizacja, choć bazująca na statystyce, więc trzeba pamiętać, że każdy jest inny.