Zamyka Pan ważny etap w swoim życiu. Po 8 latach w roli Prezesa Polsko-Portugalskiej Izby Handlowej, 16 latach na czele JM Polska i sieci Biedronka, 25 latach w Jeronimo Martins, podjął się Pan nowych wyzwań w Rosji. Było żal odchodzić?
To był fantastyczny okres mojego życia i najtrudniejsza decyzja w całej mojej karierze zawodowej. Potrzebowałem dużo czasu, by ją podjąć. Wielokrotnie zapraszano mnie do podjęcia wyzwań w innych przedsięwzięciach, np. kilka lat temu w Indonezji, później w innych krajach Azji, w Ameryce Południowej, Europie, także i w Polsce. Zawsze odmawiałem, ponieważ byłem mocno zaangażowany w pracę, a także zadowolony i spełniony na swoim stanowisku. Doświadczenie pokazało, że nie można stać przez całe życie w jednym, nawet najlepszym miejscu, że trzeba szukać nowych inspiracji i ścieżek rozwoju.
W czasie, kiedy stał Pan na czele JMP, sieć Biedronka przeszła ogromną metamorfozę – od przaśnego dyskontu do największej sieci handlowej w Polsce. To niewątpliwie sukces. Z czego jest Pan najbardziej dumny, a co uważa Pan za porażkę?
Oczywiście przywództwo jest ważne, ale jest też wiele znacznie ważniejszych czynników. Pierwszym z nich było długoterminowe podejście do inwestycji ze strony głównego udziałowca, rodziny Soares dos Santos, a także jej stałe wsparcie i zaufanie do zarządu. Po drugie, ważnym czynnikiem jest zespół; stworzyliśmy w Polsce wyjątkową szkołę handlowców, głównie składającą się z polskich menedżerów. To oni stanowili i nadal stanowią wyjątkową przewagę konkurencyjną (i są powodem sukcesów spółki). Po trzecie, działalność firmy była oparta o wypracowane długoterminowe partnerstwa strategiczne z lokalnymi producentami i muszę przyznać, że miałem szczęście, że znalazłem tak wspaniałych polskich przedsiębiorców, którzy byli w stanie rozwijać się równie szybko jak Biedronka przez te lata i dzisiaj stanowią wzorzec w europejskiej branży spożywczej.
Uważam, że główne cele zostały osiągnięte, ponieważ JMP dzisiaj jest szanowaną i godną zaufania spółką, a Biedronka – sklepem najczęściej wybieranym na codzienne zakupy przez większość Polaków.
Jest wiele powodów do dumy, ponieważ firma stała się największym prywatnym pracodawcą w kraju, zapewniając ponad 55000 miejsc pracy bezpośrednio, a także kilkaset tysięcy miejsc pracy pośrednio. Chciałbym wykorzystać tę okazję, aby podziękować wszystkim koleżankom i kolegom, współpracownikom, partnerom handlowym i interesariuszom, którzy wspierali mnie przez te lata.
Może dzisiaj żałuję tego, że w tym okresie nie udała nam się ekspansja w sąsiednich krajach, która umożliwiłaby naszemu polskiemu zespołowi oraz partnerom handlowym eksport ich wyjątkowego i wartościowego know-how.
Biedronce nie udało się także zaistnieć w social media. W odróżnieniu od największych konkurentów, takich jak Lidl, nie zdecydowała się na prowadzenie autorskich profili w mediach społecznościowych i budowanie grona oddanych fanów marki. Czy w czasach, w których dominują nowoczesne technologie, można zrezygnować z tej formy marketingu?
Rozwiązania cyfrowe, handel elektroniczny i media społecznościowe będą coraz ważniejsze i nie ma od nich odwrotu. Według mnie dla wszystkich firm z branży pytanie nie brzmi „czy?", lecz „kiedy?".
Jak widzi Pan przyszłość rynku sieci handlowych w Polsce? Obecnie udział dyskontów na polskim rynku sięga 24 proc., a jeszcze 7 lat temu było to zaledwie w granicach 8 proc. Czy Polska upodobni się do Niemiec, gdzie dyskonty posiadają blisko 50 proc. rynku czy może czeka nas odejście od tego formatu?
Uważam, że dzisiaj w ogóle nie chodzi o format sklepów, ale o doświadczenie zakupowe i powody, dla których dany sklep jest preferowany. To, co stało się w Polsce, nie różni się od sytuacji w większości innych krajów. Jakość oferty i konkurencyjność cenowa w handlu lokalnym znacznie wzrosła i zaobserwowaliśmy naturalny zwrot w stronę sklepów lokalnych o najkorzystniejszych cenach. Myślę, że bliskość i wygoda to obecnie słowa kluczowe.
Biedronka, Lidl i Netto to wielka trójka dyskontów w Polsce. Dogonić je próbuje niemiecka sieć Aldi; także kilka lokalnych marek, jak np. Dino, próbuje zaistnieć na rynku. Czy w Polsce jest miejsce na nowego gracza, który mógłby zagrozić pozycji takiej sieci jak Biedronka?
Zawsze jest miejsce na nowe nisze, formuły, czy pozycjonowanie formatów – tak długo, dopóki ich operatorzy wiedzą, o co w nich chodzi. Każda kopia jakiegokolwiek formatu jest zawsze kopią. Wierzę, że jest tu nadal wiele możliwości, które zostaną wykorzystane i rozwinięte, gdy tylko ktoś zrozumie i wyprzedzi potrzeby oraz oczekiwania konsumentów, odzwierciedli je w swojej propozycji dla klientów.
A czy wejście sieci Walmart do Polski będzie miało znaczenie dla handlu detalicznego w Polsce?
Z całym szacunkiem dla tego światowego lidera handlowego, to niewiele zmieni. Sukces dzisiaj nie polega na tym, aby być firmą globalną, lecz na tym, aby myśleć globalnie, ale rozumieć i grać lokalnie.
Podjął się Pan kierowania trzecią największą siecią handlową w Rosji – DIXY. Czy to dla Pana trudne wyzwanie?
Powiedziałbym, że jest to duże, lecz przyjemne wyzwanie. Obecnie grupa Dixy zatrudnia około 60000 osób i ma trzy piony: ponad 2500 sklepów Dixy, ponad 110 supermarketów Victoria, 35 hipermarketów Megamart oraz jeden sklep typu cash and carry.
Na początku odkryłem wewnątrz firm znacznie więcej problemów niż się spodziewałem, ale też i więcej możliwości niż myślałem. Saldo jest pozytywne. Widzę szereg możliwości, aby spółka stała się liderem rynkowym i była w stanie działać zgodnie ze strategią pozwalającą jej uzyskać dynamiczny i zrównoważony rozwój.
Sytuacja gospodarcza w Rosji nie sprzyja prowadzeniu i rozwijaniu biznesu. Gospodarka się kurczy, MFW ocenia sytuację kraju jako niepewną, spadają płace – sytuacja zdecydowanie mniej komfortowa niż miał Pan w Polsce.
Byłem w Polsce od stycznia 2000 roku i w czasie tych 16 lat nie zawsze mieliśmy wspaniałe, sprzyjające otoczenie makroekonomiczne, jakie mamy w ostatnich latach. Ponadto nie po raz pierwszy Rosjanie stają przed dodatkowymi wyzwaniami związanymi z konkretnymi cyklami koniunktury ekonomicznej.
W istocie może to stanowić wyjątkową szansę dla kraju na mniejsze uzależnienie od importu żywności. Dzisiaj postrzegam tę sytuację bardziej jako szansę na przyszłość niż nierozwiązany problem. A jeśli tak się stanie, będzie to źródłem tym większej satysfakcji.
Co stawia Pan sobie za główny cel? Czy planuje Pan zawalczyć o fotel lidera rosyjskiego rynku detalicznego?
Główne cele są jasne, dobrze określone i zgodne z oczekiwaniami głównych udziałowców: lepiej zaspokajać codzienne potrzeby naszych klientów, stworzyć najlepszą szkołę handlowców z lokalnym zarządem, rozwijać wyjątkowe i korzystne dla obydwu stron relacje z naszymi lokalnymi partnerami handlowymi, stać się jeszcze bardziej godnym zaufania członkiem społeczeństwa, generować zyski i spełniać oczekiwania udziałowców. W roku 2015 nasza Grupa miała 2,1-procentowy udział w całym rynku handlu detalicznego w Rosji. Można przewidywać, że spółka będzie rozwijać się właściwie i stanie się jednym z liderów rynkowych, a po wdrożeniu międzynarodowych standardów stanie się także międzynarodowym wzorem w branży handlowej.
Jakie są różnice w prowadzeniu biznesu w Rosji i w Polsce? Czy konsument rosyjski różni się znacząco od polskiego?
Jako, że w naszej branży mamy za zadanie zaspokajać codzienne potrzeby i oczekiwania naszych klientów, oczywiście istnieją różnice w zakresie kultury, nawyków, gustów, czy sposobów świętowania ważnych chwil z rodziną. Wyzwaniem jest zrozumienie i poznanie tego wszystkiego w krótkim czasie, ale jest to także wspaniałe i przyjemne zadanie. W codziennym prowadzeniu biznesu nie widzę większych różnic, gdy już zrozumie się lokalną specyfikę – to samo było po moim przyjeździe do Polski.
Planuje Pan wracać do Polski?
Oczywiście, przy każdej możliwej okazji. Po tylu latach w Polsce moje serce już w dużej części przyjęło polską narodowość. Bardzo lubię wasz kraj i podziwiam Polaków za odwagę. Mam tutaj wielu przyjaciół. Z Polski zabieram ze sobą bardzo wiele dobrych wspomnień.
Podcasty
Playlisty tematyczne
