RESTRUKTURYZACJA ROZWOJOWA FIRM PRZEMYSŁOWYCH

RAFAŁ PAWEŁCZYK,
dyrektor zarządzający Agencji Rozwoju Przemysłu:

– Spółki w trudnej sytuacji są jak chorzy pacjenci. Posługując się tą analogią można powiedzieć, że celem restrukturyzacji rozwojowej jest nie tylko uratowanie im życia, ale przede wszystkim doprowadzenie do dobrej kondycji. Chodzi nam o to, żeby firma po odłączeniu kroplówki była w stanie produkować, sprzedawać i przynosić zyski. Do tego oprócz prostej restrukturyzacji zadłużenia, potrzebne jest wsparcie eksperckie całego procesu, bo samo finansowanie modelu, który wpłynął na trudną sytuację firmy, nie ma sensu. Do takiej spółki należy podejść kompleksowo: oczywiście podjąć odpowiednie kroki w zakresie restrukturyzacji finansowej, ale przede wszystkim skupić się na zmianie nieefektywnego modelu na bardziej przystający do realiów gospodarczych. Dlatego finansowanie to nie wszystko, potrzebni są jeszcze odpowiedni menadżerowie: eksperci, którzy będą działać w interesie restrukturyzowanej spółki. U podstaw prowadzonych w ARP procesów restrukturyzacji leży zawsze analiza perspektyw rozwoju firmy, dopiero w oparciu o nią podejmowane są kluczowe decyzje. Nawiązując do medycznego porównania: wszystko zależy od rokowań pacjenta. Nam nie chodzi tylko o to, żeby pacjent nie umarł, ale żeby całkowicie wyzdrowiał.

HUBERT BISKUPSKI,
z-ca red. nacz. „Super Expressu", szef „Super Biznesu":

– Pani Joanna Szwajkowska jest prezesem firmy, która skutecznie przeszła taką restrukturyzację. Cztery lata temu PZL WZM stał na krawędzi. Firmie groziła utrata ciągłości finansowej, pojawiały się problemy natury technologicznej, będące następstwem zapóźnienia. Jakie decyzje musiały zapaść przed postanowieniem o przejściu „kuracji", i jak, w uproszczeniu, przebiegała?

JOANNA SZWAJKOWSKA,
prezes PZL WZM:

– W przypadku PZL WZM przesłankami świadczącymi o tym, że restrukturyzacja może przynieść dobre efekty były bardzo silna, dobrze rozpoznawalna globalna marka i jakość produktów. Zakładom potrzebne były inwestycje w nowy park maszynowy i takie też zostały poczynione. Spółka miała poważne aktywa w postaci nieruchomości w centrum Warszawy. Pomysł opierał się na sprzedaniu siedziby spółki i zainwestowaniu uzyskanych funduszy w park maszynowy. Była to skomplikowana operacja, niemal jednocześnie trzeba było sprzedać siedzibę, wynająć nową (na obrzeżach Warszawy), kupić maszyny, których dostawa trwa nawet dwa lata, znaleźć nowe drogi produktowe, na których spółka oparłaby swój przyszły rozwój, i wreszcie opracować technologie dostosowane do zamawianych maszyn. To wszystko udało się zrealizować szybciej niż zakładano, także dlatego, że pozyskaliśmy wsparcie z Agencji RozwojuPrzemysłu w postaci finansowania pomostowego – pomiędzy sprzedażą siedziby a kupnem maszyn.

DR GRAŻYNA MAJCHER-MAGDZIAK,
ekspertka BCC:

– Są trzy elementy decydujące o udanej restrukturyzacji. Pierwszy to ustalenie, po analizie, czy jest jakakolwiek szansa aby firma zaistniała, i zrobienie biznesplanu. Drugi to kadra, czyli znalezienie ludzi, najczęściej poza firmą, którzy przeprowadzą zmiany. Trzecim elementem są pieniądze będące narzędziem do przeprowadzenia restrukturyzacji. Wprowadziłabym rozróżnienie na restrukturyzację rozwojową firm państwowych i prywatnych. W przypadku firm państwowych restrukturyzacja trwa często znacznie dłużej. Choćby dlatego, że zwalnianie ludzi przebiega z pewnymi oporami. Nawet jeżeli biznesplan zrobiony jest przyzwoicie, okazuje się, że jest problem z ludźmi, zarówno tymi, którym się nie chce, jak i tymi, którzy mieliby tę restrukturyzację prowadzić (w firmach państwowych wcale nie jest tak wielu chętnych na te stanowiska). Jeśli chodzi o ostatni element (o pieniądze), nie jest to duża przeszkoda z powodu przychylności do wspierania firm państwowych. Ale dwa pierwsze składniki zawsze są w firmach państwowych problemem. Poza tym wszystko jest w przypadku firm państwowych znacznie bardziej sformalizowane. W wypadku firm prywatnych, jeśli firma ma paść, to pada. Zwłaszcza gdy chodzi o MŚP, nikt się nie zastanawia, czy z tego powodu wyniknie np. jakiś problem w regionie. Natomiast jeśli analiza wykazuje, że jest szansa na uratowanie firmy prywatnej, proces jej restrukturyzacji przebiega znacznie szybciej niż w przypadku firmy państwowej. W firmach prywatnych te procesy są żwawsze i lepiej przeprowadzane, oczywiście pod warunkiem, że są na to środki. Problemem większym od pozyskania środków jest znalezienie dobrego sposobu na wyjście firmy na prostą: postawienie prawidłowej diagnozy i sporządzenie dobrego biznesplanu, a oprócz tego pozyskanie wykonawców przedsięwzięcia. W przypadku firm państwowych dochodzi do tego kwestia sprawnego podejmowania decyzji. Nawet jeśli którąś z firm warto uratować, procesy decyzyjne, zbiurokratyzowane i opieszałe, trwają długo, powiększając koszty. Zwłaszcza jeśli dojdą do tego aspekty polityczne, firmy państwowe mają kłopoty ze skuteczną restrukturyzacją.

Rafał Pawełczyk:

– Pozwolę sobie nie zgodzić się z ostatnią częścią wypowiedzi pani doktor. Nasze doświadczenie pokazuje, że restrukturyzacje mogą przebiegać sprawnie i szybko przynosić efekty. Dzieje się tak, ponieważ od początku wspieramy kadrę zarządzającą każdej spółki, z którą współpracujemy, z ekspertami ARP, a to wpływa na tempo podejmowania decyzji. Nie zapominajmy, że czas bywa tu bardzo ważnym czynnikiem. Mamy kilka przykładów restrukturyzacji poza wspomnianym już PZL WZM. Choćby Przewozy Regionalne czy Świętokrzyskie Kopalnie Surowców Mineralnych, które dzięki trafnym i co ważne szybkim decyzjom menadżerów ARP już w 2017 r. odnotowały 800 tys. zł zysków, mimo że poprzedni rok zakończyły gigantyczną stratą. Podobnie sytuacja wyglądała w H. Cegielski Fabryce Pojazdów Szynowych. Historyczna fabryka Cegielskiego była w opłakanej sytuacji, wynikającej z braku zamówień i niewywiązywania się z zobowiązań, a dzisiaj podpisuje miliardowe kontrakty i planuje zwiększenie zatrudnienia o 25 proc. Te przykłady dowodzą, że wbrew obiegowej opinii państwowa spółka może efektywnie działać i przy okazji na tym zarabiać.

Joanna Szwajkowska:

– Jeżeli już dzielić spółki pod względem czasu trwania restrukturyzacji, to nie na prywatne i państwowe, ale na małe i duże. Każda restrukturyzacja musi być przeprowadzana komercyjnie, co w przypadku małych spółek jest łatwiejsze i krótsze, a w przypadku dużych trudniejsze i wymagające więcej czasu.

TOMASZ JANIK,
prezes zarządu Polskiego Towarzystwa Gospodarczego:

– Bez względu na rodzaj spółki – czy jest ona prywatna, czy państwowa – ważne jest to, aby rozpoznać zasoby, jakimi dysponuje. Restrukturyzacji wymagają czasem spółki mające dużo pieniędzy, a te dobrze zarządzane często jej nie potrzebują. W każdej restrukturyzacji najistotniejszym zasobem są oczywiście ludzie. Wszystkie firmy – małe, średnie, duże, jeśli nie mają umiejętności podejmowania decyzji, to mogą mieć problem. Błędy biznesowe najczęściej wynikają z niekompetencji, bojaźni, braku doświadczenia kadry. Patrząc na członków naszego towarzystwa, wśród których są firmy o miliardowych przychodach, jak i szereg firm małych, widzimy, że wiele z tych ostatnich potrzebuje restrukturyzacji rozwojowej: modelowania rozwoju, ale również wsparcia w budowaniu kultury organizacyjnej oraz dobrych menedżerów. Rzeczywiście jest tak, że w państwowych spółkach trudniej o odwagę w podejmowaniu decyzji – ze względu na parametry, których nie ma w firmach prywatnych. Jednak jeśli menadżerowie są odważni, to jak widzimy na przykładzie ARP, można wyprowadzić spółki nawet z ogromnego dołka. Jeśli prześwietlimy różne przypadki restrukturyzacji, okaże się, że najważniejszą, jeśli nie jedyną ważną rolę odgrywają ludzie. Ich umiejętności, doświadczenie i wartości, którymi się kierują – to właśnie buduje sukces w każdej spółce – czy to państwowej, czy prywatnej.

Hubert Biskupski:
– Panie dyrektorze, wymieniał pan kilka firm spośród tych większych, które agencja restrukturyzowała. Jak patrzy pan dzisiaj na procesy, które zostały tam przeprowadzone? Co było trudniejsze: podjęcie decyzji o wsparciu finansowym, czy zaaplikowanie know-how, aby wielka firma zmieniła sposób myślenia, zarządzania, przestawiła się na inne tory.

Rafał Pawełczyk:

Decyzja o udzieleniu finansowania podmiotowi, któremu nikt już „nie chce podać ręki" jest z założenia trudna, zwłaszcza w kontekście spółek skarbu państwa. Decydowanie o wydatkowaniu pieniędzy publicznych to trudne zadanie, które wymaga szczególnej roztropności. Prywatny inwestor ma tu większą łatwość w podejmowaniu decyzji.

dr Grażyna Majcher-Magdziak:

– Zgadzam się z tym, że menadżerom spółek Skarbu Państwa jest niepomiernie trudniej podejmować decyzje. Decyzyjność zarządu ograniczono nową Ustawą o Nadzorze Właścicielskim, nakazującą zwracanie się w drobnych kwestiach do rady nadzorczej. Poza tym, częstotliwość wymiany zarządów w mających problemy spółkach Skarbu Państwa jest spora, co bardzo rozciąga w czasie proces restrukturyzacji.

Tomasz Janik:

– Częsta wymiana kadr w trudnych spółkach wynika również z tego, że ludzie którzy przychodzą, po rozpoznaniu sytuacji po prostu odchodzą. Jest parę przykładów globalnych spółek, które były liderami w swoich branżach, miały wyjątkowe patenty, a jednak źle zarządzane, po kilku latach spektakularnie bankrutowały. W związku z tym na początku restrukturyzacji trzeba rozpoznać wszystkie zasoby, a następnie umiejętnie je wykorzystać.

Hubert Biskupski:

– Czy restrukturyzację rozwojową da się w ogóle przeprowadzić bez zastosowania nowych technologii?

Joanna Szwajkowska:

– Rozpoznanie zasobów ludzkich mających najwyższe kompetencje miało w mojej spółce duże znaczenie, ponieważ odpływ takich pracowników spowodowałby fiasko restrukturyzacji. Oczywiście, każda restrukturyzacja rozwojowa musi być związana z innowacjami, z rozwojem technologicznym, a w przypadku spółek produkcyjnych jest to kluczowe. Bez kompetencji technicznych, rozwijanych latami, restrukturyzacja jest niemożliwa. W przypadku WZM wytwarzamy produkt wymagający dużych precyzji obróbczych, przy użyciu obrabiarek numerycznych, bardzo skomplikowanych. Kompetencje techniczne są więc bardzo ważne. Szersze, wizjonerskie myślenie o rozwoju technologicznym jest kluczowe.

PIOTR SOROCZYŃSKI,
główny ekonomista Krajowej Izby Gospodarczej:

– W spółkach, które coś wytwarzają, w naturalny sposób nowoczesny park maszynowy, nowoczesne poukładanie procesów produkcyjnych ma kapitalne znaczenie. Poprawia jakość i konkurencyjność wyrobu. Ale nowoczesne technologie wpływają też na to, że wytwarzamy taniej niż inni. Na innowacje jednak należałoby spojrzeć szerzej. Najłatwiej oczywiście koncentrować się na maszynach i liniach produkcyjnych, ale musimy pamiętać o tym, że innowacja jest wszędzie. Również w tym co wytworzymy, komu to sprzedamy i jak do niego dotrzemy.Niekiedy nie najnowsza technologia ma największe znaczenie, ale kwestia pomysłowości czy wzornictwa.

Rafał Pawełczyk:

– Mamy w ARP dwa projekty, które służą wspieraniu innowacji to: ARP Innovation Pitch i Sieć Otwartych Innowacji. Założeniem obu jest budowanie ekosystemu wsparcia transferu technologii tak, aby ułatwić przepływ innowacji pomiędzy podmiotami. Zachęcamy menadżerów do korzystania z najnowszych technologii i innowacyjnych rozwiązań. W przypadku restrukturyzacji rozwojowej sprawia to, że firmy mogą osiągnąć przewagę konkurencyjną i korzystać ze środków ARP jeszcze efektywniej.

Piotr Soroczyński:

– Do niedawna przeważała teza, że mimo zaangażowania zespołów, zarówno od strony menadżerskiej, jak i wykonawczej, bez pieniędzy restrukturyzacja nie jest możliwa. Dzisiaj jesteśmy świadkami przechodzenia z sytuacji kiedy najważniejsze były pieniądze, do takiej, w której istotniejsze staje się odpowiednie zmotywowanie zespołu, aby był w stanie ponieść, jak na skrzydłach, każdą organizację. W procesie udanej restrukturyzacji jednym z istotnych problemów jest optymalne wykorzystanie wszelkich zasobów firmy. Chodzi nie tylko o markę i wiedzę o produkcie, ale i odpowiednie zarządzanie ludźmi, pobudzające i wykorzystujące ich zaangażowanie. To kwestia innowacyjności na wszystkich etapach produkcji i sprzedaży, odpowiedniej kultury i szacunku do tego co się robi. W chwili gdy rynek pracy staje się coraz bardziej rynkiem pracownika, a coraz mniej rynkiem pracodawcy, umiejętne zarządzanie procesami związanymi z zaangażowaniem całości załogi w zmianę jest szczególnie istotne. Kluczowa jest systematyczna walka – dzień po dniu – o motywację w zespole i kierowanie go na tory entuzjastycznej pracy, pełnej chęci. Układając plan restrukturyzacyjny należy sięgnąć do zasobów pomysłów szerszego grona pracowników czy menadżerów, mogących dodać szereg elementów, pozwalających np. rozsądniej rozporządzić posiadanymi zasobami. Sądzę, że jako kraj dorastamy do tego, żeby był ktoś, kto jest w stanie wyłuskać spomiędzy setek, być może nawet tysięcy podmiotów gospodarczych wartych większej uwagi, te mające znaczenie dla gospodarki całego państwa: od strony wiedzy, umiejętności i ewentualności kooperacji z innymi podmiotami. ARP bardzo często angażuje się w projekty gdzie wspierane i ratowane są firmy mogące mieć znaczenie dla szerszego grona podmiotów gospodarczych na terenie kraju. Dobrze, że jest agencja, będąca w stanie wyłowić przypadki istotne z punktu widzenia całej gospodarki.