Biznes w czasie kryzysu. "Lider w trudnych czasach powinien być dobrze przygotowany na niepewność"

Debata ekspercka pt. „Lider na trudne czasy, czyli wyzwania i oczekiwania wobec zarządzających firmami w środowisku VUCA” (ang. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność) stanowiła skondensowaną analizę największych zagrożeń, z jakimi muszą mierzyć się przedsiębiorstwa oraz ich przywódcy w kontekście postpandemicznej rzeczywistości, wojny na terytorium Ukrainy, wyścigu największych gospodarek świata czy obserwowanej ostatnio rewolucji technologicznej, związanej między innymi z rozwojem sztucznej inteligencji.

- Wyzwaniem, także dla naszego sektora, jest AI, której zakres możliwości jest wciąż niezbadany, ale już wiemy na pewno, że nie możemy uniknąć jej wdrożenia w procesach biznesowych. Duża część procesów analitycznych może być przejęta m.in. przez AI, tak samo aspekty obsługi klienta będą mogły być zasilane przez inteligentne chatboty. Przy tym należy jednak zadać pytanie, w jaki sposób wykorzystać i angażować dostępne zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie wspieranym przez sztuczną inteligencję? Technologia daje możliwości wzmocnienia przewagi konkurencyjnej, jeśli jest odpowiednio dopasowana do biznesu. W finansach jest to szczególnie istotne, by implementować rozwiązania dedykowane, precyzyjne i sprawdzone, ponieważ w firmach finansowych ogromny nacisk kładziony jest na zaufanie klientów, bezpieczeństwo i ochronę danych – mówił Mariusz Łukasiewicz, prezes zarządu BNP Paribas Faktoring.Co lider powinien zrobić, by organizacja była odporna na VUCA? Nie można mówić o jednym, uniwersalnym modelu, będącym odpowiedzią na wyzwania. BNP Paribas Faktoring jest firmą zwinną, umiejąca dostosować się do wyzwań, jakie niesie otoczenie. Praktykuje m.in. model agile przy wdrażaniu nowych rozwiązań systemowych oraz jest instytucją stosującą ciągłe doskonalenie procesowe. Pod kątem procesowym, BNP Paribas Faktoring stworzył organizację opierającą się na koncepcji zarządzania procesami, co oznacza, że reprezentanci danych jednostek zaangażowanych w proces współpracują ze sobą w ramach codziennych obowiązków. Firma patrzy przez pryzmat klienta, transakcji, a nie przez pryzmat silosów – departamentów. Jej model jest modelem gniazd procesowo-operacyjnych. W związku z tym z perspektywy organizacji może błyskawicznie i sprawnie reagować na nowe sytuacje. W przedsiębiorstwie kładziony jest też duży nacisk na szybki przepływ informacji pomiędzy członkami zespołu w procesie.

- Uważam, że cechy lidera to nie tylko uczciwość, ale również transparentność. Dzięki niej zespół dysponuje kompletem informacji, które pomagają mu podejmować samodzielne decyzje na wszystkich poziomach organizacji, także na najniższych, mających bezpośredni kontakt z klientem. W tym kontekście pojawia się kolejna kompetencja przywódcza – praktyczne delegowanie uprawnień oparte na zaufaniu i doświadczeniu zespołu. Taki sposób działania naszej organizacji – transparentny, z szeroką delegacją kompetencji – daje nam wysoki poziom elastyczności oraz znakomicie skraca czas niezbędny na konsultacje oraz decyzje w zmiennym otoczeniu biznesowym – dodał Mariusz Łukasiewicz.

Budowanie pozycji przedsiębiorstwa to nie tylko realizacja celów strategicznych czy finansowych. Istotne jest także zarządzanie przez wartości. To one stanowią dla wszystkich członków zespołu kompas, który pomaga nawigować przedsiębiorstwo przez wzburzone i niepewne wody pogrążonej w szalejącej inflacji, doświadczonej wojną, pandemią i przerwanymi łańcuchami dostaw gospodarki.

W panelu dyskusyjnym ponadto uczestniczyli: Zofia Dzik, prezes zarządu Instytutu Humanites – Człowiek i Technologia, Magdalena Bogucka, prezes zarządu Zakładu Farmaceutycznego AMARA Sp. z o.o., Agnieszka Leszczyńska, prezes zarządu Angelini Pharma Polska Sp. z o.o., Krzysztof Domarecki, główny akcjonariusz Grupy Selena, Wojciech Wolny, prezes zarządu Euvic SA oraz Marek Kamiński, zdobywca biegunów, założyciel Life Plan Academy i Kamiński Academy.