Robert Nocoń: Mamy specjalną strategię na kryzys

- Jak by mnie Pan przekonał do tego, żeby robić zakupy w Carrefour, a nie np. w Auchan czy Tesco?

- Klienci zawsze mają prawo wyboru i w Carrefour to szanujemy, a konkurencję traktujemy jako czynnik motywacyjny. Namawiałbym panią do przyjścia do nas, ponieważ jesteśmy liderem w handlu produktami spożywczymi. Mam tu na myśli atrakcyjną cenowo i jakościowo ofertę produktów świeżych, warzyw, owoców i mięsa, które są pokazywane w sposób wyjątkowy na naszym rynku. Staramy się tworzyć sklepy, w których asortyment jest jak najlepiej dopasowany do potrzeb lokalnych i oczekiwań konsumentów, choć każda placówka ma swoją specyfikę i inną klientelę. Carrefour Targówek czy Reduta w Warszawie to sklepy weekendowe, do których jedziemy na duże zakupy - tu konieczna jest przestrzeń i bardzo bogata oferta sezonowych produktów niespożywczych. Carrefour Bemowo traktujemy prawie jak sklep osiedlowy, za to w Carrefour Arkadia sprzedajemy bardziej luksusowe artykuły jak np. sushi. Jesteśmy jedyną siecią, która działa w pełnym multiformacie, czyli - oprócz dużych hipermarketów - mamy supermarkety, minimarkety, mikromarkety, a nawet małe sklepiki poniżej 100 m kw. To duże wyzwanie, bo inaczej musimy traktować klientów w hipermarkecie, a inaczej np. w sklepie franczyzowym. W sklepach Carrefour znajdzie pani ofertę najtrafniej dopasowaną do lokalnych potrzeb konsumentów.

- Skąd wiecie, czego oczekują klienci?

- Wiedzę zdobywamy poprzez badania jakościowe, lecz też w oparciu o badania koszykowe oraz opinie i sugestie klientów przekazywane podczas zakupów. Wykorzystując badania jakościowe, sprawdzamy między innymi profil oraz satysfakcję konsumenta. Przed paroma dniami zakończyły się bardzo interesujące badania etnograficzne prowadzone na nasze zlecenie przez Instytut Etnologii i Antropologii Kulturowej Uniwersytetu Warszawskiego. W ten sposób chcieliśmy bliżej poznać konsumentów i jak najlepiej odpowiedzieć na ich potrzeby oraz ujawnić ukryte mechanizmy podejmowania decyzji zakupowych. Okazuje się, że strategie zakupowe i zachowania konsumenckie Polaków różnią się w zależności od regionu. W Warszawie ceni się czas, bo czas to pieniądz, dlatego szybkość i wygoda zakupów stawiane są wyżej niż nawet często bardzo atrakcyjne promocje. W Wielkopolsce obowiązuje sztywny podział ról - jedno z małżonków zajmuje się zakupami, drugie - kontrolowaniem finansów. Tamtejsi klienci wybierają kilka miejsc zakupów, ale, w odróżnieniu od mieszkańców stolicy, nie wliczają czasu ani kosztów dojazdu do ceny kupionych produktów. Natomiast na Śląsku ceni się jakość i solidność niemieckich produktów, a zakupy zwykle robią kobiety. Ślązacy często rozpieszczają zakupami swoje młodsze dzieci. Takie informacje płynące z badań pomagają nam lepiej dopasować ofertę czy intensywności przekazu do oczekiwań konsumentów oraz pozwalają zweryfikować mechanizmy promocyjne. Są też wykorzystywane w zarządzaniu naszym portfelem marek własnych.

- Marki własne są obecne we wszystkich wielkich sieciach handlowych, ale przez klientów postrzegane są często jako produkty gorszej jakości. Czy staracie się zmienić ten wizerunek?

- Marka własna nie jest wprawdzie naszym działaniem strategicznym w 2013 roku, ale marki własne mamy w ofercie od lat, i cały czas poddajemy je krytycznej ocenie konsumentów. Angażujemy klientów w ich ocenę. Chcemy, by pomogli nam stworzyć jak najlepszy produkt, który będzie najlepiej odpowiadał ich oczekiwaniom i potrzebom. Kilka tysięcy rodzin w różnych miastach w całej Polsce w codziennym życiu testuje nasze marki własne po to, żebyśmy wiedzieli, jak można je ulepszyć. Obecnie jesteśmy w trakcie rewitalizacji tych produktów, te, które nie cieszą się zainteresowaniem, wycofujemy, a udoskonalamy takie, które mają potencjał. Nie musimy mieć marek własnych w każdej kategorii, natomiast staramy się zmienić ich pozycjonowanie. Chcemy zapewnić konsumentom produkt porównywalny z liderem, ale za niższą cenę.

- W czasie kryzysu klienci często kierują się przy wyborze sieci handlowej poziomem cen, lecz liczą też na dodatkowe korzyści - np. promocje, programy lojalnościowe, specjalne traktowanie. Co sieć Carrefour może im zaoferować?

- Na pewno Carrefour wyróżnia się podejściem do starszych konsumentów. Jesteśmy jedyną siecią, która tak naprawdę zadbała w pełni o seniorów. Jeszcze będąc dyrektorem hipermarketu, wpadłem na pomysł, by stworzyć produkt dedykowany klientom w wieku 60+ w postaci karty seniora umożliwiającej zakupy w każdy wtorek z 10-procentowym rabatem. To był strzał w dziesiątkę. Nasi klienci mogą także skorzystać z karty kredytowej Carrefour Visa, żeby w poniedziałki i piątki robić zakupy z 10-proc. premią w formie bonu na kolejne zakupy. Dodatkowo, płacąc tą kartą, mogą rozłożyć należność na 5 lub 10 rat zero procent albo nawet spłacić ją w 24 niskooprocentowanych ratach. Carrefour oferuje także swoim klientom program lojalnościowy Rodzinka, który został zresztą ostatnio zmieniony zgodnie z sugestiami konsumentów. Wcześniej za zgromadzone punkty można było jedynie wybrać sobie prezent, obecnie - za zebranie 600 punktów kupujący od razu dostaje bon towarowy o wartości 10 zł. Klienci przyznają, że najbardziej cenią sobie wszystko to, co daje natychmiastową korzyść. Dlatego nasze akcje promocyjne typu Bumerang (kasa wraca jak bumerang) czy 1+1 (kup jeden i weź drugi za 1 gr) cieszą się tak dużym zainteresowaniem.

- Jaka jest obecnie pozycja Carrefour na polskim rynku? Czy to się zmieni w najbliższym czasie, ile nowych placówek powstanie?

- Według portalu Przeglądhandlowy.pl jesteśmy drugą najczęściej odwiedzaną siecią hipermarketów w Polsce. I jest to dla nas duże wyzwanie, żeby na tym miejscu pozostać. W całym kraju mamy już prawie 500 obiektów pod szyldem Carrefour. Cały czas budujemy lojalność klientów i przyzwyczajenie do marki. Intensywnie rozwijamy sieć franczyzową, w ubiegłym roku otworzyliśmy ponad 170 takich sklepów. Jeśli chodzi o hipermarkety, to rynek jest już praktycznie nasycony, ale zamierzamy w najbliższym czasie otworzyć jeszcze dwa kolejne w Gdyni i Poznaniu. Cały czas budujemy lojalność klientów i przyzwyczajenie do marki.

- Spowolnienie gospodarcze to wyzwanie dla handlu. Carrefour jest na nie przygotowany?

- Na taki scenariusz przygotowujemy się od paru lat. Tę lekcje dobrze odrobiliśmy już 3 lata temu, a więc nie będzie gaszenia pożaru. W związku z kryzysem opracowaliśmy nową strategię handlową. Zmieniamy swoją ofertę, dostosowując ją do warunków ekonomicznych panujących na polskim rynku i możliwości finansowych Polaków. Z dużą pokorą podchodzimy do tego, co się wokół nas dzieje i jak reagują konsumenci. W polityce cenowej też działamy lokalnie, ceny dopasowujemy w zależności od konkurencji i oczekiwań klientów. Chcemy wspierać polskie rodziny w racjonalnym gospodarowaniu domowymi finansami, żeby w ten sposób wzmocnić ich siłę nabywczą i umożliwić większe zakupy. Tym, co nas wyróżnia, jest bardzo agresywna polityka cenowa. Konkurencyjne ceny mają spowodować, że za tę samą kwotę klienci Carrefour będą mogli włożyć więcej do swoich koszyków. Chcemy dać Polakom szansę, żeby nawet w kryzysie było ich stać na więcej.

- Na koniec chciałabym Panu serdecznie pogratulować awansu, bo przed paroma dniami dostał Pan nominację na stanowisko dyrektora eksploatacji Carrefour Polska Północ.

- Dziękuję. Robert Nocoń

Od maja 2013 roku pełni funkcję dyrektora eksploatacji Północ Polska. Jest także członkiem zarządu firmy. Ukończył Wyższą Szkołę Ekologii i Zarządzania w Warszawie. Od ponad 14 lat związany jest z siecią Carrefour Polska. Odpowiadał za marketing, pełnił funkcję Dyrektora Hipermarketu oraz dyrektora Regionalnego. W 2009 roku awansował na stanowisko dyrektora do spraw marketingu i komunikacji Carrefour Polska.