Nagroda pieniężna nie działa na młodych pracowników, urodzonych między rokiem 1984 a 1997. Premia to dla nich żadne wyróżnienie, szef klepiący po ramieniu to kuriozum. Kiedyś było oczywiste, że pracownika motywują do większego wysiłku dwie rzeczy: pieniądze, czyli szansa na nagrodę lub podniesienie pensji, ewentualnie możliwość awansu, wiążąca się z wyższym uposażeniem. Wydawało się, że to zaklęte koło wartości materialnych zawsze będzie się toczyć, napędzając chęci do wydajniejszej pracy, większych starań, wysiłku. Kiedy jednak na rynek wkroczyli „millenialsi" urodzeni blisko końca wieku, okazało się, że w pracy oczekują zupełnie innych korzyści niż ich starsi koledzy.
Cel, wiedza, wsparcie
Wszystkie badania nad motywacjami, jakimi kierują się młodzi zatrudnieni, wskazują o dziwo, że rankingi pracowników, oceny ich pracy pod różnymi kątami, wykorzystywane szeroko przez firmy jeszcze przed dekadą, dzisiaj osiągnęłyby niepożądany skutek. Kiedyś pracownicy odbierali je jako obiektywne, sprawiedliwe sposoby oceny ich zaangażowania i w związku z tym pojawiało się dążenie do uzyskania w takim rankingu jak najlepszego wyniku, a najlepiej najwyższego z całej grupy. Dzisiaj działają demotywująco i zniechęcająco, osłabiając zaangażowanie. Przedstawiciele pokolenia Y nie lubią być oceniani według wspólnych kryteriów, ponieważ uważają się za jednostki wnoszące do firmy wartości cenne właśnie ze względu na odrębność.
Stwierdzono na podstawie ankiet, że 20–30-latek oczekuje od pracodawcy trzech rzeczy: wyznaczenia konkretnego celu (celów), otrzymywania informacji zwrotnych na temat skutków swojej pracy, wsparcia osób bardziej doświadczonych.
Wszystko w jego rękach
Nowemu typowi pracownika zależy głównie na rozwoju, ale nie rozumianym jako awans, a podnoszenie kwalifikacji. Ponieważ przedstawiciel pokolenia Y jest z zasady pozbawiony kompleksów, tych hamujących rozwój i obniżających odwagę, nie szuka autorytetów. Narzucanie mu punktu widzenia szefa na temat właściwego stylu pracy i rozwiązywania problemów nie będzie już, jak kiedyś, wskazaniem bezpiecznej drogi na wzburzonym morzu braku doświadczenia. Taki pracownik jest przekonany, że wszystko jest w jego rękach, a jeśli nie będzie mu się podobało w pracy w Polsce, uda się do dowolnego kraju na świecie, gdzie dzięki internetowi ma znajomości.
Wielkie znaczenie ma dla niego jakość życia, ale rozumiana zupełnie inaczej niż rozumieją ją dzisiejsi 40–50-latkowie. To już nie mieszkanie w dobrej dzielnicy, porządny samochód i poczucie bezpieczeństwa na stabilnym etacie, ale komfort rozumiany jako stała możliwość zmiany, dokonywania lepszych wyborów i cieszenia się codziennością. Przyjemności związane z rozwojem osobistym, wolny czas i wolny umysł, pozbawiony trosk.
Zadania z wyzwaniem
Młodzi ludzie stale są gotowi się rozwijać i oczekują od pracodawcy, że taki rozwój im zapewni. Co ciekawe, jedno pokolenie wstecz takie „wyróżnienie" potraktowałoby jak karę, a motywacją byłaby dla niego nagroda pieniężna za wysiłek i możliwość odetchnięcia od podobnych wyzwań.
Niejeden szef, nie dostrzegając potencjału pracowników mogących wnieść do firmy innowacyjną świeżość, gotów uznać ich za nielojalnych. Z kolei pokolenie Y demotywuje nieelastyczny czas pracy, brak swobody i ograniczenia rodzajów rozwiązań akceptowanych przez pracodawcę. Zrobił na co stać go danego dnia i chciałby spędzić czas ze znajomymi: nie może, dopóki nie minie 18.00. A kiedy proponuje rewolucyjne rozwiązanie: jest lekceważony, wytyka mu się brak doświadczenia.
Zachęcanie pracowników to dzisiaj wyjątkowe wyzwanie dla pracodawców. Przełożeni, nienawykli do tego, że nowy, niedoświadczony pracownik traktuje ich jak równych sobie, ceni kompetencje, ale stanowiska czy funkcje już niekoniecznie, czują się bezradni. Przywykli do podejścia materialnego jako czynnika motywacyjnego, a tymczasem dobre plony zbiera podejście sytuacyjne, polegające na traktowaniu każdego pracownika indywidualnie. Eksperci, zalecający jako najlepszy sposób motywowania dbałość o doskonalenie umiejętności pracownika, podkreślają jednocześnie, że motywacje bardzo się rozpierzchły. Zależą więc od wielu czynników, których nie sposób odgadnąć, nie poznając każdego pracownika na gruncie prywatnym. Sposobem na ten problem mają być ankiety z odpowiednio dobranymi pytaniami przeprowadzane pośród pracowników.
Wolność, równość, partnerstwo
Ideał zarządzania to dzisiaj dopasowanie jego stylu do aktualnych potrzeb każdego z członków zespołu pracowników. Tak więc – inny styl w stosunki do starszego pokolenia X, inny wobec pokolenia Y. Ale na tym nie koniec. W odniesieniu do każdego pracownika motywowanie powinno być nie raz ustalonym sztywnym sposobem, ale procesem. To oznacza, że osoba, wobec której działa dzisiejsza motywacja, z biegiem czasu może się na nią kompletnie uodpornić.
